Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Tomasz Misztal, Wewnętrzna przemiany lidera - od czerwonego szefa do turkusowego przywódcy

Czerwony lider

Jestem przedsiębiorcą i od 1995r. prowadzę własny biznes w różnych formach prawnych. Moje firmy budowane były od zera i przechodziłem w nich wszystkie szczeble rozwoju: od etapu robienia wszystkiego do etapu „nic nierobienia” czyli zarządzania.  Wraz z rozwojem organizacji zatrudniałem coraz więcej pracowników którym musiałem poświęcać coraz więcej czasu. Firma się rozrastała ale ja miałem poczucie, że nasza efektywność spada i coraz więcej czasu i energii poświęcamy samym sobie. Wymyślałem coraz bardziej skomplikowane wskaźniki  efektywności i na nich budowałem systemy premiowania. Publikowałem rankingi pracowników i jednocześnie mówiłem o konieczności pracy grupowej. Okresowa ocena pracowników koncentrowała się głównie na wskazywaniu słabych stron i pouczaniu co i jak należy poprawiać. Samodzielnie ustalałem i ogłaszałem cele, a następnie ciężko pracowałem nad motywowaniem wszystkich do osiągania ich. Niby organizacja rozwijała się i szła do przodu ale miałem wrażenie, że idzie to coraz wolniej i coraz więcej wysiłku trzeba wkładać w jej rozwój.

Folwarczny system zarządzania

O folwarcznej koncepcji zarządzania dowiedziałem się na wykładzie profesora Janusza Hryniewicza. Profesor mówił, że nasza wieloletnia tradycja pracy w folwarku przetrwała do dzisiaj i ma się znakomicie we współczesnych polskich firmach. W folwarku był pan, który wszystko wiedział najlepiej i mówił co, kto ma robić oraz chłopi, którzy byli od posłusznego wykonywania poleceń. Współcześnie, w tak zorganizowanych przedsiębiorstwach, znakomicie odnajduje się dwa typy postaw:

  1. Ja wszystko wiem najlepiej, więc mnie słuchajcie bo beze mnie to wszystko padnie. Niestety jednak muszę brać odpowiedzialność za wszystko i jestem w tym osamotniony.
  2. Ty mi powiedz co i jak mam robić ale jak będzie źle to będzie Twoja wina. Unikam odpowiedzialności kosztem braku wolności oraz braku poczucia sensu tego co robię.

Im dłużej słuchałem Pana Profesora, tym bardziej miałem wrażenie, że mówi o mojej firmie. Wtedy to zdałem sobie sprawę, że zupełnie nieświadomie zorganizowałem folwark. Zrozumiałem, dlaczego muszę kontrolować coraz więcej obszarów, a efekty są coraz słabsze. To był jeden z kluczowych momentów, kiedy zrodziła się we mnie potrzeba, aby coś zmienić w swojej organizacji. I to bardzo mocno.

W poszukiwaniu nowej drogi

Wielką inspiracją i wyznacznikiem nowego kierunku była książka profesora Andrzeja Bliklego "Doktryna Jakości". Książkę przeczytałem trzy razy. Za pierwszym razem stwierdziłem, że jest to raczej literatura z gatunku science fiction. Po około dwóch latach wróciłem do niej, ponieważ coś z tej idei we mnie zostało -  jednak wtedy uznałem, że jest to fajne, ale u nas się nie sprawdzi. Po kolejnej lekturze stwierdziłem, że jednak spróbujemy pójść w tę stronę. Dlaczego ostatecznie podjąłem taką decyzję? Z jednej strony miałem wrażenie, że folwark nie może być efektywną formą działania na początku XXI w., a z drugiej strony, zarządzenie turkusowe, partnerskie było mi dużo bliższe. Możliwość odpuszczenia kontroli, zaufania ludziom i pracy na mocnych stronach, wydawała mi się ciekawą alternatywą dla typowych systemów zarządzania, gdzie narzucamy cele, kontrolujemy, sprawdzamy, popychamy i rozliczamy.

Zaufanie

Jednym z fundamentów prawdziwego partnerstwa, a więc i organizacji turkusowej jest wzajemne zaufanie. Niestety, a może i dobrze, zaufania nie da się zadekretować. Zaufanie trzeba mozolnie budować swoją codzienną postawą. Byciem szczerym i otwartym. Umiejętnością przyznania się do błędu oraz konsekwentnym realizowaniem podjętych zobowiązań. Jak mówi przysłowie: „zaufanie do góry wchodzi po schodach, a zjeżdża windą”. Zatem każdy fałszywy krok może sporo kosztować. Kiedy wszyscy mają tego świadomość organizacja oparta na zaufaniu, wbrew pozorom, staje się bardzo bezpieczna. Kolejnym, dużym atutem organizacji opartej na zaufaniu jest możliwość sukcesywnego zmniejszania kontroli i w związku z powyższym – oszczędność czasu i pieniędzy.

Zaufanie jest też fundamentem dobrej pracy zespołowej. Posługując się metaforą wojskową zespół komandosów może realizować swoje zadania tylko wtedy, kiedy każdy z jej członków ma 100% zaufania do swoich partnerów. Na ogół nie mają oni czasu, ani możliwości wzajemnie się kontrolować, pomimo świadomości jak tragiczny w skutkach może być każdy błąd.

Przestrzeń do swobodnej wypowiedzi

Jednym z istotnych elementów pracy zespołowej jest wspólne wypracowywanie optymalnych rozwiązań. Najlepsze, najbardziej przemyślane decyzje zapadają kiedy przyjrzymy się zagadnieniu z maksymalnie wielu perspektyw i punktów widzenia. Sprzyja temu otwarta i rzeczowa dyskusja. Jednak stworzenie warunków do takich szczerych rozmów wcale nie jest proste. Często w zespołach pojawiają się osoby, które mają tendencję do zdominowania całej dyskusji oraz osoby, które nie mają wystarczającej siły przebicia lub determinacji, żeby zaistnieć ze swoją opinią (często ze startą dla jakości takiej dyskusji). Wygłaszanie stanowczych osądów w stylu „mówię jak jest” może również zniechęcać osoby o odmiennym stanowisku do przedstawiania swojego punktu widzenia.

W naszym przypadku sprawdziło się wprowadzenie roli moderatora do dyskusji. Moderator to osoba, która dba o to żeby sobie wzajemnie nie przerywać (to najczęściej skutek niesłuchania drugiej osoby), przydziela głos w kolejności zgłoszeń, pilnuje żeby zbytnio nie odbiegać od tematu oraz dba by osoby z mniejszą siłą przebicia również mogły otrzymać przestrzeń do swobodnej wypowiedzi.

Bardzo sprzyja też otwartym dyskusjom posługiwanie się komunikatem „ja”. Polega on na tym, że zamiast arbitralnie o czymś przesądzać posługujemy się sformułowaniami typu: „moim zdaniem”, „wg mnie”, „uważam, że”, itd. Takie formy zachęcają do wchodzenia w dyskusje, dzielenia się wątpliwościami i przemyśleniami co z kolei poszerza ogląd sytuacji i pozytywnie wpływa na jakość podejmowanych decyzji.

Praca z sensem

Aktualnie pracujemy w małych, 5-10 osobowych zespołach branżowych. Spotykają się one regularnie przynajmniej raz w tygodniu gdzie omawiają statusy poszczególnych spraw, analizują  sukcesy i porażki oraz rozplanowywane zadania na kolejny okres. Same ustalają priorytety, podejmują decyzje kto czym się będzie zajmował, kto komu w czym pomoże. W takich zespołach nie ma szefa, który zarządza spotkaniem, deleguje zadania, wyznacza osoby odpowiedzialne. Są liderzy którzy inspirują, dopytują i starają się wnosić jak najszerszy ogląd danego zagadnienia.

Tutaj mała dygresja dla wszystkich sceptyków. Jak rozpoczynaliśmy taką formę współpracy często podały pytania kto na takich zebraniach będzie przydzielał zadania. Odpowiedź „nikt”, budziła konsternację i niedowierzanie. Wszystko jednak wyjaśniło się po pierwszym spotkaniu. Zespół podczas dyskusji ustalił listę zadań do wykonania i osoby same zgłaszały się do ich realizacji. W momencie kiedy pozostały już do przydzielenia tylko zadania, na których nie było chętnych zaczęliśmy je wykreślać jako niepotrzebne, bo przecież nikt nie czuje potrzeby ich realizacji. Wtedy, w sposób naturalny, powróciła dyskusja które z nich możemy wykreślić, a które jednak trzeba wykonać. Pogłębiona analiza sprawiła, że wszystkie uznane przez zespół za ważne zadnia znalazły wykonawców.

Nie ma w tym żadnej magii. Jeżeli uczestniczę w procesie decyzyjnym, sam zgłaszam potrzeby albo identyfikuję się z nimi to automatycznie mam poczucie sensu ich realizacji i wręcz wewnętrzny niepokój kiedy realizacja jest zagrożona. Dzisiaj twierdzę, że pracowników nie trzeba motywować wystarczy przestać demotywować. Powiem więcej, jak mam poczucie, że muszę motywować to śmiem twierdzić, że coś jest źle poustawiane w takiej organizacji.

Wolność i odpowiedzialność

Nasze zespoły są samodzielne i samoorganizujące się. Osoby „na pierwszej linii frontu” mają najlepszy ogląd sytuacji, są na bieżąco i najlepiej wiedzą co w danym momencie jest im potrzebne. Nie ma więc żadnego uzasadnienia, żeby ktoś za nich, podejmował decyzję. Tutaj chciałbym obalić mit, że wszyscy bardzo rwą się do podejmowania decyzji i od razu zrobią mnóstwo głupot. Po pierwsze na początku wcale nie ma dużo chętnych do podejmowania decyzji. Po drugie decyzje poprzedza pogłębiona dyskusja. Po trzecie i chyba najważniejsze, zespół musi się później zmierzyć z konsekwencjami swoich decyzji.

Prześledźmy może na przykładzie czy jest to efektywna metoda. Wyobraźmy sobie hipotetyczną sytuację kiedy to chciałbym do swojej bogatej kolekcji uzyskać kolejny certyfikat, na drogim szkoleniu, którego zakres w dużej mierze pokrywa się z moimi aktualnymi obowiązkami. Na początek muszę przekonać swoich kolegów, że to jest dobra inwestycja (finansowa i czasowa). Koledzy się znają i dokładnie wiedzą co ja robię. Wiedzą też, że jak ja będę na szkoleniu to oni muszą mnie w tym czasie zastąpić. Często już tylko taka świadomość powoduje, że ze swojego cwanego pomysłu sam rezygnuję. Załóżmy jednak, że mam dar przekonywania i udaje mi się przekonać partnerów. Po szkoleniu przychodzi czas weryfikacji w codziennej pracy. Jeśli szybko okaże się, że król był nagi to o zaufaniu, które zjeżdża windą jest wspominałem. Kolejny taki numer raczej prędko nie przejdzie.

Praca na mocnych stronach

Przez długi czas skupiałem się głównie na tym co poszczególnym osobom słabo wychodzi i wokół tego toczyły się rozmowy. Wychodziłem z założenia, że jak jest dobrze to nie ma o czym rozmawiać, bo to przecież norma. Dość długo dochodziłem do tego o co chodzi w tej pracy na mocnych stronach. Momentem przełomowym była sesja z coachem, na której postanowił on popracować na moich mocnych stronach. Tam uzmysłowiłem sobie,  jak mam niską świadomość swoich mocnych stron, mówienie o nich sprawia mi dużą trudność, a nawet jak już coś uda się nazwać to zawsze kończy się  komentarzem “ale…”. Niespełna dwugodzinne spotkanie zakończyło się jednak dużym sukcesem. Po wyjściu czułem taką moc, że miałem wrażenie iż jestem w stanie podnieść i przestawić samochód, do którego właśnie wsiadałem. Wtedy to w pełni zrozumiałem potencjał pracy na mocnych stronach.

Od tego czasu staramy się, aby nasi współpracownicy zastanawiali się nad tym co lubią i chcą robić. Na ogół jest tak, że lubimy robić to co nam dobrze wychodzi, a jak lubimy to co robimy to i specjalne motywowanie nas do działania nie jest potrzebne. Tak przecież rozwijamy nasze pasje i hobby. Cała sztuka teraz polega na tym, żeby budować zespoły, których członkowie świadomi swoich talentów mogli się wzajemnie uzupełniać i tak dzielić się zadaniami, żeby były one maksymalnie dopasowane do każdego z nich. Nie trzeba wspominać, że taka praca wykonywana z pasją daje najwięcej satysfakcji pracownikowi oraz najlepszy efekt dla klienta.
Praca nad naszymi słabościami w najlepszym efekcie zrobi z nas średniaka w danej dziedzinie, a praca nad mocnymi stronami prowadzi do mistrzostwa.

Dlaczego turkus nie jest powszechny

Myślę, że nasz system edukacji, rodem z XIX w., ciągle stara się wychowywać uczniów na karnych i posłusznych obywateli. W szkole jest nauczyciel który mówi jak jest, co należy, co nie należy. Wykład ex cathedra dominuje nad dialogiem. Powtarzanie formułek jest bardziej cenione niż zadawanie pytań i dzielenie się wątpliwościami. Synonimem szkoły są oceny i cenzurki,  które później w przedsiębiorstwach zamieniają się w premie i nagrody. Dominuje też przekonanie, że najlepsi  uczniowie to ci co mają piątki ze wszystkiego. Skutkiem tego jest tzw. równanie do średniej.  Praktycznie nie istnieje system wyłapywania talentów. Wiele dzieci zamiast być świadome swoich mocnych stron, kończy szkoły z poczuciem, że jest słabe, gorsze i nie nadaje się.

W domu, oczywiście w dobrej wierze, staramy się strzec nasze pociechy przed podejmowaniem złych decyzji. Często nadmiarowo przejmujemy za nie odpowiedzialność, zamiast świadomie i rozsądnie je tego uczyć. Dawać wolność razem z odpowiedzialnością.  
W turkusowych organizacjach nie ma praktycznie miejsca dla managerów z nadania. Prawdziwie partnerska organizacja szybko weryfikuje kadrę zarządzającą i zastępują ich prawdziwi liderzy. Na ogół to osoby najbardziej zaangażowane, pełne energii i pomysłów. Tacy, za którymi inni chętnie pójdą. Osoby, które są silne jedynie siłą swojego stanowiska organizację turkusową mogą postrzegać jako zagrożenie dla swojej pozycji.

Podsumowanie

W ostatnim czasie, z zadowoleniem ale i lekkim niepokojem, dostrzegam narastającą modę na organizację turkusowe. Jak zaczynaliśmy zmianę to jeszcze nikt nie wiedział, że to tak będzie się nazywać i raczej patrzono na nas jak na dziwaków.

Dzisiejszy świat z globalną gospodarką, przyśpieszającym procesem automatyzacji nowych dziedzin, praktycznie nieograniczonym dostępem do informacji i coraz większymi problemami z pozyskaniem i utrzymaniem pracowników stawia przed firmami nowe wyzwania.
Organizacje autentycznie partnerskie, oferujące możliwość działania w zgodzie z samym sobą, swoimi talentami, w poczuciu głębokiego sensu mają szansę na stały wzrost budowany poprzez kreatywność i rozwój tworzących je ludzi.

Odejście od modelu hierarchicznego na ogół nie jest ani proste, ani łatwe, ani przyjemne. W krótkiej perspektywie może być nawet nieopłacalne, a jednak warto!

Tomasz Misztal Przedsiębiorca, coach, współwłaściciel i Prezes Zarządu Kamsoft Podlasie, współtwórca FiFiFo.com nowego serwisu wspomagającego robienie świadomych zakupów spożywczych

Mentax.pl – połączenie pracy i pasji (Koszalin)

Powstaliśmy w roku 2005, kiedy to trzech pasjonatów internetu połączyło swoje siły i doświadczenie tworząc firmę Mentax.pl. Rozwój techniki w branży IT oraz rosnące zapotrzebowanie na aplikacje internetowe zapoczątkował rozwój naszego przedsiębiorstwa. Z czasem Mentax poszerzył swoja ofertę o kompleksową likwidacją szkód, rozpoczynając współpracę z wieloma wiodącymi na rynku towarzystwami ubezpieczeń.

Dynamiczny rozwój naszego przedsiębiorstwa możliwy jest dzięki aktywnemu tworzeniu i wykorzystywaniu aplikacji internetowych w procesach zarządzania firmą, a w szczególności planowania zadań i czasu pracy współpracujących z nami specjalistów. Oferujemy szeroki wachlarz usług związanych z likwidacją szkód. Zawsze dopasowujemy nasze działania do indywidualnych wymagań zleceniodawcy i przeprowadzamy je zgodnie ze standardami obowiązującymi w danym towarzystwie ubezpieczeniowym.

Oprócz zadowolenia klientów zależało  nam również na zadowoleniu naszych pracowników.  Naszym celem było stworzenie takiej firmy i prowadzeniu jej w taki sposób, w jakiej sami chcielibyśmy pracować, a więc z poszanowaniem ludzi i ich zdania.

Firma posiada dwa oddziały, centrala w Koszalinie, oddział we Wrocławiu. Część osób pracuje zdalnie, 3 osoby w Gdyni, 2 osoby w Krotoszynie , jedna w Rzeszowie – nie widzimy w tym problemu. Kontaktujemy się przez Skype.  Dziś Mentax liczy 30 pracowników zatrudnionych na umowę o pracę, a współpracujemy z około 1000 podwykonawców (orzecznicy medyczni, likwidatorzy majątkowi, komunikacyjni, serwisy, elektrycy itp.)

Ponad rok temu jeden ze wspólników z Koszalina , jako maniak profesjonalizmu i najlepszych wyników  kupił sobie książkę Pana Andrzeja Jacka Bliklego "Doktryna Jakości", która zmieniła jego światopogląd i spowodowała początek pozytywnych zmian w firmie.

Po przemyśleniach udało się wdrożyć pewne rozwiązania:

  • Zadowoleni pracownicy są podstawą naszego działania, dlatego staramy się w nich inwestować poprzez szkolenia, ubezpieczenia na życie, pakiet sport, dofinansowanie do okularów,  a także zapewnieniu komfortu pracy z wielomonitorowym stanowiskiem pracy, po ekspres ciśnieniowy, lodówkę z kostkarką itp.
  • Zakres obowiązków piszą sobie sami pracownicy  (w myśl — rób to co daje Ci najwięcej radości i daje korzyści firmie)
  • Wprowadziliśmy 7 godzinny dzień pracy choć płacimy za 8 godzin.
  • Przez 8 tygodni w roku pracownicy pracują znowu 8h dziennie gdyż czasami jest taka potrzeba a  także przypomina ze 7h to przywilej a nie nabyte prawo.
  • Przy wdrożeniu 7h pracy firma odnotowała same korzyści, zero negatywnych objawów — ogromny sukces dla pomysłu. Wydajność pracowników pozostała taka sama przy ich większym zadowoleniu, mniejszym zmęczeniu, poświęceniu więcej czasu dla rodziny, pasji.
  • Nie ma premii uznaniowej. Zastąpiliśmy ją premią roczną od przychodu firmy (nie chcieliśmy od dochodu bo dochód zawsze można obniżyć wydatkami). Premię roczną dzielimy równo na wszystkie etaty niezależne od zajmowanego stanowiska. Każdy tak samo angażuje się w rozwój firmy. Za wiedzę specjalistyczną ma się większą podstawę.
  • Płacimy za nadgodziny.
  • Wprowadziliśmy „Wczasy pod gruszą” .
  • Raz do roku wraz z rodzinami cala firma wybiera się na majówkę. Za całość płaci Mentax. Dzięki temu mamy okazje poznać się bliżej, a po spędzeniu kilku dni razem czujemy się jak jedna wielka rodzina.  Dodatkowo kilka razy w roku organizowane są wyjścia integracyjne dla pracowników .
  • Co roku doliczamy dodatek stażowy 100 zł netto za pełny rok aż do 10 lat.
  • Wprowadziliśmy luźne godziny pracy, co oznacza, że pracownicy mogą zacząć pracę od 7:00 do 10:00 w dowolnej dla siebie porze.Mogą wyjść z pracy kiedy chcą, nie muszą nam zgłaszać. Muszą jedynie zapewnić ciągłość swoich usług poprzez zorganizowanie się z kolegami/koleżankami z pracy.
  • Zależało nam na wprowadzeniu takiej atmosfery w pracy, aby pracownik nie bał się wziąć L4 bo jest chory. Większe konsekwencje poniosłaby firma gdyby taki pracownik przyszedł do pracy i pozarażał kolegów.
  • Poczucie odpowiedzialności — darzymy dużym zaufaniem pracowników, Cieszymy się jak przychodzą i mówią że podjęli sami jakąś decyzję, wdrożyli rozwiązania, że nauczyli się szukać rozwiązań, a nie winnych. Pracownicy wiedzą, że nie złościmy się za błędy.  Jesteśmy zawiedzeni, gdy błąd jest powielany po raz któryś z kolei.

Od samego początku dbamy o dobre relacje z naszymi partnerami biznesowymi. Bardzo ważne jest dla nas, by płacić wszystkie faktury na czas.

Mentax.pl pokazuje, że można być jednocześnie innowacyjną firmą, dającą wysokojakościowe produkty z poszanowaniem dla pracujących tam ludzi, z możliwością rozwoju osobistego, zawodowego, samorealizacji. Do nazwania się organizacją turkusową jeszcze nam trochę brakuje, ale z każdym miesiącem jesteśmy bliżej osiągnięcia celu.

Kontakt:

Radosław Bartosik - wspólnik
Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.
tel. +48 695 393 156

Małgorzata Kaniewska – kierownik ds. organizacyjnych
Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.
tel. +48 508 322 147

Brewa

Firma Brewa z Kalisza oferuje rozwiązania oparte o czyste i odnawialne źródła energii, specjalizując się w elektrowniach słonecznych (instalacje fotowoltaiczne). Wykonuje instalację systemów do zarządzania energią, wykorzystania oświetlenia LED, dobór odpowiedniej mocy ciepła, energii elektrycznej, pomoc w wyborze najtańszego operatora energetycznego. Stanowi 5-osobowy zespół i formalnie istnieje od lutego 2015. Na stałe współpracuje z nimi zespół wykonawczy, także 5-osobowy.

Poniżej relacja Macieja Borowiaka jednego z twórców firmy:

Szkolna edukacja to ciągłe ocenienie, klasyfikowanie, rywalizacja, nie jest istotne kim jeste-śmy, ale ile punktów zdobyliśmy, które zajęliśmy miejsce. Będąc na studiach biznesowych dowiadujemy się, że zwycięzca bierze wszystko, biznes to dżungla, liczy się zysk. Negocjacje win-win przedstawiane są jako ciekawostka, a nie naturalny proces współpracy z dostawcami czy odbiorcami. Liczą się techniki negocjacji, manipulacji, NLP itp.

Tym samym edukacja o której piszę, nie zostawia nam miejsca na zbudowanie poczucia własnej wartości, zaufania do siebie i innych ludzi.

Jako Polacy jesteśmy wychowywani w katolickiej tradycji wartości, niestety często źle rozumianej, bo religię, która promuje miłość i radość zastąpiliśmy umartwianiem. Jednakże, gdy mamy trochę szczęścia, trafimy na dobrych wychowawców, poczytamy Pismo Święte i inną literaturę to zaczynamy dochodzić do ciekawych wniosków, zastanawiamy się czym jest miłosierdzie, miłość, szacunek dla drugiej osoby.

Kończąc studia szybko możemy wpaść w sidła "excelowej" oceny, która totalnie odczłowiecza, ale takie właśnie są korporacje. Joel Bakan w książce Korporacja wyraża to tak:

Kłamie, kradnie i zabija bez cienia skruchy, o ile tylko służy to interesom akcjonariuszy. Przestrzega prawa tylko wtedy, gdy koszty przestępstwa przewyższają płynące z niego korzyści. Społeczna odpowiedzialność korporacji jest niemożliwa poza przypadkami, w których jest ona nieszczera.

Przez lata różne idee, filozofie, wartości pracują w nas, pytanie czy zostaną odkryte czy zdobędziemy się na odwagę, by żyć w prawdzie i żyć w opozycji do codziennego świata? Zostaniemy "frajerami", a co najmniej ocenieni jako mało przedsiębiorczy, jeżeli z każdej transakcji nie urwiemy 10 czy 20 proc. początkowej ceny. A przecież taka postawa wynika z założenia, że sprzedawca zawyża cenę, a nie oparł ją na uczciwej kalkulacji!

Dla mnie osobiście Chrześcijaństwo i prosta postawa Chrystusa są niezmiennie inspirujące. Szacunek, miłosierdzie, radość, wykorzystywanie swoich talentów, ciężka praca, zabawa. Skłamałbym, gdybym napisał, że zawsze się nią kierowałem i kieruję, ale napiszę prawdę jeżeli powiem, że codziennie o tym myślę. Religia i sport, który jest dla mnie bardzo ważny, niosą pewne wspólne posłanie — nie jest ważne, ile razy upadniesz, ważne, ile razy się podniesiesz.

Zawsze wierzyłem w ludzi. Działając w organizacjach studenckich kierowałem się przekonaniem, że ludzie są jak kamień, który należy lekko popchnąć i później już się sam toczy. Wielokrotnie to się sprawdziło.

Pracując w różnych firmach, a zawsze jako handlowiec, najczęściej byłem oceniany prostym systemem: "jesteś tak dobry, jak Twój ostatni miesiąc sprzedażowy". W każdej firmie stawałem się jednym z najlepszych handlowców, co nie było łatwe, gdyż jestem raczej maratończykiem — dosłownie i w przenośni — a nie sprinterem. Wiele się przez ten czas nauczyłem, lecz kosztowało mnie to również bardzo dużo zdrowia. Ostatnią firmę, w której pracowałem "odchorowywałem" przez blisko dwa lata.

Zawsze marzyłem i byłem pewny, że będę współtworzył organizację, w której szacunek zdobywa się przez wiedzę i swoją postawę, w której przyznanie się do błędu jest oznaką siły, a nie słabości.

Jestem przekonany, że nic nie dzieje się bez powodu. Poznałem 3 lata temu Karola Marczaka, który 1,5 roku temu został moim wspólnikiem. Znamy się krótko, ale rozumiemy jak byśmy się znali od piaskownicy. Bez wątpienia łączą nas podobne wartości. Ważna jest dla nas rodzina, drugi człowiek, uważamy, że zysk jest efektem ubocznym ciężkiej pracy. Chcemy stworzyć nie-powtarzalną, mówiąc kolokwialnie "fajną" organizację, czerpać przyjemność z tworzenia, dzielić się tym, wierząc, że nagroda przyjdzie później w konsekwencji naszej odwagi. Właśnie odwagi, bo pełne zaufanie do ludzi, w momencie, gdy inwestujemy cały swój majątek w jedno przedsięwzięcie, chyba tak można nazwać? Żeby było jasne, ciągle mam z zaufaniem problem, kosztuje mnie to dużo pracy i stresu.

W tym momencie muszę dodać, że my i Nasza Organizacja mamy szczęście do świetnych ludzi. Przychodzą do nas osoby, które szybko się aklimatyzują i oddają swoje serce firmie. Nie stworzyliśmy jeszcze pełnej hierarchii wartości, nie było na to odpowiedniego momentu. Ubiegły rok to była walka o każdy miesiąc, rynek był trudny. Wypracowaliśmy już jednak pewne zasady:

  • Od założenia firmy zakładaliśmy, że wcześniej czy później stanie się ona własnością wielu osób, na pewno tych, którzy dołączyli do nas i podjęli ryzyko, gdy było ono du-że, gdy mówiliśmy o świetlanej przyszłości, a nie o stanie faktycznym.
  • Członkowie zespołu są podstawą naszego działania, dlatego staramy się w nich inwestować poprzez szkolenia, finansowanie studiów podyplomowych, ubezpieczenia na życie itp. A zaczynaliśmy od jabłek i ekspresu ciśnieniowego.
  • Pracujemy nad EKOMANIFESTEM, m.in. będziemy chcieli współfinansować zakup roweru tym osobom, które planują dojeżdżać do pracy na nim.
  • Wszyscy zdecydowaliśmy płacić „dziesięcinę” z zysku netto na cele społeczne. Na przełomie roku wspólnie określamy na jaką działalność dobroczynną przeznaczymy te środki. Dbamy, aby nie było to działanie jednorazowe, ale takie, które naszym beneficjentom pozwoli zmienić perspektywę na ich życie, dać nadzieję. Uważamy, że najgorsze co może spotkać człowieka to brak perspektywy zmiany jego losu.
  • Od samego początku dbamy o dobre relacje z naszymi partnerami biznesowymi. Bardzo ważne jest dla nas, by płacić wszystkie faktury na czas.
  • Zaufanie do pracowników i współpracowników, jest podstawą naszej egzystencji.
  • By uniknąć kontroli stworzyliśmy standardy sprzedażowe i produkcyjne. Tworzymy jeszcze jeden — porządkowy — i mamy zamiar na tym zakończyć. Ponieważ jednak jesteśmy tylko ludźmi, tzw. "double check" bywa bardzo pomocny,
  • Każdy ma prawo do podjęcia decyzji, jeżeli jest w stanie wziąć za nią odpowiedzialność.
  • Przestaliśmy robić budżety. Podejmujemy decyzję inwestycyjną czy zakupową wtedy, gdy jest to konieczne.
  • Jeżeli chcemy by zespół był zespołem na dobre i na złe, każdy musi wiedzieć jaki jest stan finansowy firmy, nie tylko wtedy, gdy trzeba ciąć koszty, ale także wtedy, gdy firma kwitnie. Dla wszystkich jest więc dostępna informacja, ile zarobiliśmy, kto jest naszym dłużnikiem itp. Pod koniec roku ustalamy jaką część zysku możemy przeznaczyć na dodatkowe wynagrodzenia.
  • Nie mamy regulaminów pracy, w zasadzie więc każdy może przyjść kiedy chce i wyjść, gdy zakończy pracę. W praktyce jednak — co wynika stąd, że musimy się dopasować do rytmu dnia naszych dzieci, a także do rytmu pracy klientów — najczęściej pracujemy od 8:00 do 16:00.
  • Hierarchia jest uproszczona do minimum. Jest lider i specjalista-doradca. Przed kim odpowiada lider? Przed innymi liderami.
  • Każdy zespół handlowy składa się z dwóch osób, z których każda ma swoje cele sprzedażowe. Otrzymują też dodatkowy bonus, gdy wspólnie zrealizują te zadania, które sami wcześniej określą. Handlowcy wiedzą jaki jest koszt ich stanowiska i jaki miesięczny przychód muszą wygenerować, by firma mogła funkcjonować.

Osobiście uważam, że dział handlowy jest jak drużyna piłkarska, jeżeli nie można zdobyć Ligi Mistrzów (czyt. odebrać dużej premii) to ta motywacja jest niższa, lecz także sama praca traci ten "handlowy smaczek".

Jako autor tej wypowiedzi chciałbym być oceniony obiektywnie, bo samoocena jest zawsze subiektywna. Być może, gdy tę moją opowieść przeczyta któryś ze współpracowników, to powie, że często nie jest tak, jak piszę. Może jednak doda też, że się staramy, by tak było.

Kontakt

Maciej Borowiak
Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.
tel. +48 605 783 101 
 

Kamsoft Podlasie (Warszawa i Zambrów)

Firma zajmuje się wdrożeniami i serwisem systemów informatycznych w farmacji i służbie zdrowia. Oferujemy kompleksowe rozwiązania dla sieci aptecznych, hurtowni farmaceutycznych i weterynaryjnych, gabinetów lekarskich, przychodni, szpitali i laboratoriów. Spółka powstała w 2005 r. z połączenia potencjałów firmy TPM Komputer — indywidualnej działalności gospodarczej Tomasza Misztala i Kamsoft SA producenta oprogramowania. Firma ma dwa oddziały, w Warszawie i Zambrowie, i aktualnie zatrudnia 25 osób.

Od 2014r. rozpoczął się proces zmiany systemu zarządzania i kultury organizacji. Zarządzanie dyrektywne stopniowo zastępowano budowaniem relacji partnerskich. Zlikwidowano systemy premiowe i zrezygnowano z okresowych ocen pracowników. Skoncentrowano się na identyfikacji, a następnie likwidacji barier, które przeszkadzały w codziennej pracy.

Obecnie pracownicy działają w samoorganizujących się zespołach branżowych, gdzie wspólnie wypracowują większość decyzji operacyjnych. Odejście od indywidualnych rozliczeń w oparciu o wskaźniki spowodowało, że uwaga i energia pracowników koncentruje się na wartości dostarczanej klientom, a nie na wskaźnikach (jak było dawniej), które w najlepszym wypadku jedynie w sposób wybiórczy i wycinkowy opisywały rzeczywistość. Zmiana organizacji pracy zdecydowanie przybliżyła nas do osiągnięcia celu zdefiniowanego w naszej misji i wizji.

Nasza misja:

Rozumiemy potrzeby i oczekiwania biznesowe naszych klientów. Proponujemy optymalne rozwiązania w oparciu o gromadzoną wiedzę, technologię i doświadczenie. Satysfakcja klienta jest wyznacznikiem naszej skuteczności.

Nasza wizja:

Będziemy najchętniej wybieranym partnerem w zakresie usług doradczych i informatycznych na rynku służby zdrowia.

Jesteśmy przekonani, że tylko pracownicy traktowani w szacunkiem i uważnością — którym umożliwia się w pełni wykorzystywać ich mocne strony — są w stanie stworzyć organizację będącą najbardziej poszukiwanym partnerem dla swoich kontrahentów.

Wierzymy też, że stworzenie wszystkim współpracownikom bezpiecznej przestrzeni rozwoju pozwala im znajdywać optymalne dla siebie miejsca w naszej firmie, co przekłada się na więcej satysfakcji z pracy, a w efekcie na jej większą efektywność. Wypracowywane wspólnie rozwiązania są zdecydowanie trafniejsze niż dyrektywy odgórne, a zaangażowanie w realizacje zadań, które sami sobie stawiamy, nie wymaga żadnych dodatkowych motywacji.

Doskonalenie się zarówno nas pracowników jak i całej organizacji jest procesem ciągłym i nigdy się nie kończy. Jesteśmy na początku tej drogi. Nie jest ona łatwa, jednak będąc przekonani o słuszności obranego kierunku, chcemy konsekwentnie nią podążać ku zadowoleniu nas wszystkich — pracowników, klientów i właścicieli.

Kontakt

Tomasz Misztal — prezes zarządu i właściciel
Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.
+48 602 785 410

Informacja o firmie

Marco

Ten artykuł napisałem we współautorstwie z Markiem Ślibodą.

Nowoczesna i prężnie rozwijająca się firma praktycznie bez struktur kierowniczych, która jako swój cel główny postawiła następujące zadanie: zmienić świat na lepsze poprzez produkty i usługi oraz działalność społeczną na rzecz lokalnej wspólnoty. Produkują etykiety, uszczelki, podkładki i opakowania. Około 50 niewielkich, ale bardzo nowoczesnych linii produkcyjnych obsługuje 20 operatorów. Realizują kilkanaście planów produkcyjnych na raz.

Firmę Marco z Gliwic założył w roku 2000 Marek Śliboda, zapraszając do współpracy trzech swoich kolegów. Gdy jeszcze w czasach studenckich stracił pracę w drukarni produkującej etykiety, postanowił pozostać w branży i stworzyć konkurencję dla byłego pracodawcy.

Na początku było ich więc czterech, dziś zatrudniają ponad 80 osób i mają oddziały handlowe w Brnie (Czechy), w Sofii (Bułgaria) oraz oddział produkcyjny w Toruniu i magazyn w Usti (Czechy). Chlubią się swoimi w pełni zautomatyzowanymi liniami produkcyjnymi, które w większości projektują sami we współpracy z czołowymi producentami z kraju i ze świata. Stworzony przez nich system informatyczny służy zarówno do zarządzania firmą, jak i do sterowania liniami produkcyjnymi.

Siedziba główna firmy mieści się w eleganckim i przyjaznym budynku o powierzchni 4.500 m2 zlokalizowanym w Katowickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej, a kolejny budynek jest już zaplanowany. Rozkład wnętrz, a także meble, zaprojektowali sami. W działalności biznesowej uzyskują dwudziestoprocentową stopę zysku. Z powodzeniem występują też o fundusze unijne inwestując w prace badawczo-rozwojowe.

Są młodą, ambitną i prężnie rozwijającą się firmą, jednakże to co ich spośród takich firm wyróżnia, to wysoce turkusowa filozofia pracy i życia, choć o książce Laloux dowiedzieli się dopiero w czerwcu 2016 roku. A oto jak określają swój fundament strategiczny:

  • Misja — Projektować i dostarczać unikatowe, wysokojakościowe produkty, które pozytywnie wpłyną na życie ludzi i rozwój przedsiębiorstw.
  • Wizja — Stać się jedną z najbardziej innowacyjnych i wpływowych firm na świecie z punk-tu widzenia globalnego postępu i rozwoju.
  • Wartości — Szeroko rozumiany szacunek dla ludzi. Rozwiązywanie problemów społecznych i poszanowanie dla środowiska naturalnego.
  • Metody — Niekończący się proces doskonalenia i eliminowania zbędnych strat. Ciągły proces inspirowania i motywowania ludzi do dalszego rozwoju.

Ten fundament realizują na codzień,  pozostając wierni czternastu zasadom, które nazwali Kulturą Organizacji Marco:

  1. Dostarczanie wyjątkowych produktów pod kątem jakości i funkcjonalności w celu rozwoju globalnej gospodarki i postępu.
  2. Szeroko rozumiany szacunek dla ludzi.
  3. Konsekwentny i niekończący się proces szkolenia wszystkich przez wszystkich.
  4. Konsekwentny i niekończący się proces usprawniania i ulepszania.
  5. Konsekwentny i niekończący się proces uczenia, podnoszenia kwalifikacji i rozwoju umiejętności.
  6. Niekończący się proces podejmowania nowych wyzwań oraz brania coraz większej odpowiedzialności w strukturach organizacji.
  7. Niekończący się proces podnoszenia świadomości wszystkich w skali mikro i makro.
  8. Niekończący się proces rozwoju i poprawy komunikacji na każdym szczeblu organizacji.
  9. Szeroko rozumiane zaangażowanie wszystkich we wszystkie obszary działalności MARCO.
  10. Rozwijanie organizacji przy jednoczesnym poszanowaniu dla środowiska naturalnego oraz czynne działanie na rzecz promowania „zielonego sposobu myślenia”.
  11. Wyjątkowe podejście do kwestii działalności charytatywnej i pracy na rzecz lokalnej społeczności.
  12. Wyjątkowe wsparcie i szacunek dla rodziny oraz najbliższego środowiska w celu osiągnięcia długofalowej symbiozy pomiędzy życiem prywatnym im karierą zawodową.
  13. Bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia oraz wyjątkowe wsparcie dla członków organizacji w przypadku problemów rodzinnych czy zdrowotnych.
  14. Budowanie wspólnego, długofalowego dobrobytu poprzez wyjątkowe wysiłki, najlepsze pomysły i działania we wszystkich obszarach funkcjonowania organizacji.

Ten trzon ideologiczny stworzyło kilkudziesięciu pracowników firmy, gdy organizacja miała zaledwie kilka lat. Od tej pory stał się — jak mówią sami — niezmiennym fundamentem, na którym Marco buduje ponadczasową organizację. Oznacza to m.in., że został mu w całości podporządkowany proces rekrutacji na wszystkie stanowiska pracy od inżyniera po „panią sprzątającą”. W Marco wychodzą z założenia, że kompetencje zawodowe da się zawsze uzupełnić, ale zmiana systemu wartości może być niewykonalna. Dlatego z każdym kandydatem do pracy prowadzą wielogodzinną rozmowę o swoich wartościach. I sprawdza im się to w blisko stu procentach.

Po przyjęciu do pracy każdy otrzymuje ciągłe wsparcie w rozwoju osobistym i niezwykle przyjazne społeczne środowisko pracy. W firmie nie ma w zasadzie stanowisk, są tylko funkcje. Nie ma więc hierarchii władzy, ale jest hierarchia wiedzy i doświadczenia. Na przykład lider w hali produkcyjnej — wyróżniający się białą koszulką — jest osobą predystynowaną do rozwiązywania nagłych problemów technicznych i organizacyjnych. Nie mówi jednak nikomu, co kto ma zrobić, ale wspiera ludzi swoją wiedzą i doświadczeniem.

W firmie panuje zasada, że wszyscy zasługują na taki sam szacunek, mają takie same narzędzia, benefity, nagrody i prezenty. Na firmowym parkingu stoi luksusowy Mercedes do dyspozycji każdego pracownika,  który np. jedzie do klienta. Można też wziąć go na weekendową wycieczkę z rodziną. Firma od początku swojej działalności stawia na długofalowy rozwój poprzez podnoszenie świadomości wszystkich pracowników i kooperantów. Pracownicy przechodząc przez kolejne etapy rozwoju osobistego projektują i wdrażają narzędzia doskonalenia firmy w obszarze wartości, komunikacji, technologii i organizacji.

Jak to jest często w turkusie, w Marco nie ma premii za wyniki w pracy. To co ludzi motywuje, to poczucie, że realizują najważniejszy cel Marco:

zmienić świat na lepsze poprzez produkty i usługi oraz działalność społeczną na rzecz lokalnej wspólnoty.

Pieniądze są dla nich jedynie efektem ubocznym pracy, ale nie jej celem.

Liderzy i menedżerowie uczą się służyć rozwojowi swoich współpracowników. Podsumowanie i informacja zwrotna na temat pracy płynie w obie strony: od liderów do pracowników oraz od pracowników w kierunku liderów i menedżerów. W zintegrowanym systemie zarządzania każda informacja zwrotna jest podstawą do ciągłego doskonalenia procesów oraz samodoskonalenia się ludzi. Oprócz szacunku i odpowiedniej komunikacji to właśnie ciągłe doskonalenie jest motorem napędowym efektywności Marco.

W Marco oprócz szkoleń, których jest bardzo dużo, pracownicy zawiązują grupy robocze rozwiązujące problemy, optymalizujące procesy i eliminujące straty. Marek Śliboda, założyciel i prezes zarządu, od lat prowadzi autorską Akademię, w ramach której przekazuje wartości firmy, zaraża ludzi pasją oraz buduje odpowiedzialne postawy w myśl zasad społecznej odpowiedzialności biznesu. Spotkania w ramach Akademii, a także zebrania wszystkich pracowników, są doskonałą okazją do demokratycznego konsultowania wielu decyzji. Buduje to poczucie szacunku i wzajemnego zaufania — ludzie czują, że firma jest ich wspólnym dziełem.

Pomimo doskonałych rezultatów finansowych Marco nie chwali się swoimi sukcesami twierdząc, że są to trzy kroki ze stu zaplanowanych. W najbliższym czasie firma zamierza skupić się na pracach badawczo-rozwojowych, by projektować coraz nowocześniejsze, wysokojakościowe produkty dla ludzi i przemysłu.

Trzecim po szacunku i samodoskonaleniu filarem działania Marco jest aktywna i skuteczna praca na rzecz lokalnej społeczności. Budżet firmy przeznaczony na realizację programu Marco-Pomaga (około 10% rocznego dochodu rok do roku), jest zasilany również przez pracowników, którzy przeznaczają na ten cel 1,5 proc. wszystkich otrzymanych gratyfikacji finansowych. Regularnie poświęcają też swój czas w stałym programie dzielenia się wiedzą oraz promowania wartości firmy.

Marco udowadnia, że można być zarówno firmą dochodową, jak i społecznie odpowiedzialną, można się uczyć, rozwijać i nie mieć konfliktów wśród kilkudziesięcioosobowej załogi. Można regularnie pytać współpracowników jakie mają problemy, bariery i co firma jeszcze może dla nich zrobić — choć właściwie nie „co firma dla nich”, ale „co oni dla siebie”, bo przecież firma to oni. Projektując kolejne narzędzia, które bronią firmę przed roztrwonieniem wartości i ideałów (wraz ze wzrostem zatrudnienia i skalą działania), Marco buduje wysoką odpowiedzialność i zaangażowanie ludzi w swojej ponadczasowej, wizjonerskiej organizacji.

Kontakt

Daniel Niewiński

Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.