Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Droga do turkusu

Ocena użytkowników: 3 / 5

Gwiazdka aktywnaGwiazdka aktywnaGwiazdka aktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna
 

Są w zasadzie dwie drogi do organizacji turkusowej.

Pierwsza polega na zbudowaniu takiej organizacji od początku. Rozpoczynamy od kilku osób, a następnie rośniemy organicznie, powiększając zespół o nowych jego członków wyrażających gotowość poddania się turkusowej kulturze. Tak Chris Rufer budował swoją Morning Star, która jest dziś największą na świecie firmą przetwórstwa pomidorów o kilkunastoprocentowym wzroście  rok do roku od dwudziestu lat. Tak też powstawała Buurtzorg, która zaczynała od 10 pielęgniarek, a dziś skupia ich 8.000 zgrupowanych w 600 zespołach. Tak była budowana polska firma Marco, która zaczynała od czterech założycieli, a dziś zatrudnia około 80 osób.

Druga droga, znacznie trudniejsza, to przekształcanie organizacji z tradycyjnej w turkusową. To droga, na której podstawowymi wyzwaniami nie będzie wdrażanie nowych idei i nawyków, ale pozbywanie się starych. U wielu osób perspektywa takiej rewolucji wywołuje lęk przed nowym — czy ja sobie poradzę, czy się w tym odnajdę — a to nierzadko wiąże się z oporem. Kto przyzwyczaił się do stylu „polecenie i kontrola”, temu nie łatwo będzie porzucić rolę nadzorcy na rzecz trenera, mentora czy moderatora, a nawet podwładnego na rzecz partnera.

Po pierwsze wymaga to rezygnacji z wpojonych nierzadko od dzieciństwa przekonań, po drugie — nie tylko zrozumienia i opanowania nowych metod, ale też wdrożenia ich do codziennej pracy na poziomie nawyków.

Nie spieszmy się więc z wdrażaniem „turkusowej cywilizacji”. To musi trwać, bo potrzebny jest czas na oswojenie się z nowym sposobem myślenia o sobie i otaczającym nas świecie. Warto jednak wiedzieć i to, że każdy krok zbliżający nas do turkusu będzie przynosił wymierne korzyści zarówno po stronie komfortu życia jak i skuteczności organizacji.

Jak wynika z mojego doświadczenia, drogę do turkusu w nieturkusowych organizacjach należy rozpocząć od nauki dobrej empatycznej komunikacji. Od partnerskiego debatowania również z tymi, z którymi się nie zgadzamy. Taką naukę najskuteczniej prowadzi się metodą warsztatową najpierw w małych grupach, później w większych. To buduje atmosferę partnerstwa i zaufania. Nauka dobrej komunikacji jest też fundamentem metody Tropem Jakości, którą zbudowaliśmy wspólnie z Jackiem, Dorotą i Sonią Jakubowskimi.

Gdy opanujemy w jakimś stopniu umiejętności komunikacyjne, możemy zacząć rozmawiać o tym, jakie bariery napotykamy w naszej codziennej pracy. Prowadzę takie warsztaty od blisko 20 lat i niezmiennie przekonuję się, że to najprostsza, najskuteczniejsza i najtańsza droga do podniesienia nie tylko jakości i wydajności pracy, ale też zadowolenia pracowników i budowania ich poczucia sprawczości.
Każda zgłoszona bariera wskazuje kierunek ulepszenia firmy i ograniczenia kosztów przez usunięcie tej bariery. Okazuje się przy tym, że ludzie najczęściej nie zgłaszają barier wymagających do ich usunięcia innych inwestycji niż nakłady na szkolenia. Wskazywane bariery najczęściej grupują się w cztery kategorie: komunikacyjne (np. nie wiemy, w jakim kierunku zmierza firma, dlaczego jedne decyzje są podejmowane, a inne odwoływane), organizacyjne (np. zadania chodzą stadami, a najczęściej pod koniec okresów rozliczeniowych), godnościowe (np. niesprawiedliwe oceny, arogancja przełożonych), ergonomiczne (np. niewygodne krzesła przy biurkach, hałas w open space).

Repertuar barier zgłoszonych przez kilkunastoosobową grupę warsztatową to najczęściej od 40 do 60 pozycji stanowiących program doskonalenia firmy na kilka najbliższych lat. I choć od dawna jestem już na to przygotowany, to niezmiennie poraża mnie obszar wiedzy pracowników o tym, co w firmie można udoskonalić – wiedzy, z której najczęściej nikt nie korzysta.

W miarę doskonalenia komunikacji i budowania zaufania należy zacząć myśleć o przekazywaniu coraz większego zakresu decyzji tym, którzy będą je później wykonywali. To w naturalny sposób czyni kontrolowanie coraz mniej potrzebnym, zdejmując z kierowników zespołów, a później i z kierownictwa firmy, większość obowiązków decyzyjnych i nadzorczych. Rolę kierownika, który mówi pracownikowi, co i na kiedy ma zrobić, przejmuje klient tego pracownika, czy to wewnętrzny, czy też zewnętrzny. Dzięki temu liderzy przestają wydawać polecenia i mogą się zająć wspieraniem ludzi w ich pracy i rozwoju. Z zadaniowych nadzorców stają się liderami idei, wiedzy i umiejętności.

Brak konieczności kontrolowania eliminuje też w naturalny sposób styl kija i marchewki, a więc wszelkie tak zwane „systemy motywacyjne”, o których już od ponad pół wieku wiadomo — choć nadal nie jest to wiedza powszechna — że zamiast motywować, głęboko demotywują do działania.

Uwolnienie organizacji od kija i marchewki pozwala na zajęcie się jednym z kluczowych wyzwań organizacji turkusowej, jaką jest zespołowe podejmowanie decyzji zgodnie z paradygmatem demokracji partnerskiej. Nie jest to wyzwanie łatwe, bo większość z nas zna jedynie alternatywę pomiędzy demokracją większościową i autokracją. Demokracja partnerska jest mało znana, ale na szczęście są już pewne doświadczenia w tej mierze. Przykładami tak działających organizacji są wymieniane już wcześniej Buurtzorg, Morning Star i Marc.

Bardzo ważnym elementem budowania turkusowej cywilizacji jest też tworzenie specyficznego klimatu społecznej odpowiedzialności, budowanie poczucia, że odpowiadamy nie tylko za siebie i naszą organizację, ale też za naszą małą i dużą ojczyznę, a także za planetę, na której przyszło nam żyć.

Drodze do turkusu jest poświęcone w całości drugie wydanie mojej "Doktryny jakości".