Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Narodziny gwiazdy

Rozmiar tekstu

Dlaczego warto pójść Tropem Jakości

TQM versus Tropem Jakości

Metoda TQM w jej „twardej” postaci, a także pokrewne jej szczupłe zarządzanie czy też sześć sigma, są znane od lat z górą sześćdziesięciu i wszędzie, gdzie zostały prawidłowo zastosowane, przynoszą wymierne sukcesy rynkowe. Dowodów tego stwierdzenia dostarczają zarówno laureaci licznych nagród jakości jak i fakt, że TQM w wersji opracowanej przez firmę Toyota zostało dziś przyjęte przez większość motoryzacyjnych firm świata.

Niestety, mimo oczywistych korzyści, jakie przynosi firmom wdrożenie TQM, metoda nie jest dziś zbyt powszechna. Przyczyna tego stanu rzeczy leży w fakcie, że skuteczne wdrożenie TQM nie może ograniczać się do wdrożenia technik i procedur, a więc tego, co najłatwiejsze. Aby techniki i procedury TQM przyniosły wymierne korzyści, muszą być stosowane przez ludzi w pełni zaangażowanych w proces doskonalenia firmy i to zaangażowanych nie dzięki systemowi premii i nagród, ale autentycznie, a więc emocjonalnie. Osiągnięcie tego stanu nie jest niestety proste, gdyż w większości firm wymaga dokonania przemiany społecznej, której nie daje się, tak jak procedur, zadekretować administracyjnie. Udaje się to niekiedy liderom o cechach charyzmatycznych lub działających w kontekście głębokich przemian, jednakże takie okoliczności nie zdarzają zbyt często. Dodatkowo, w większości wdrożeń TQM kierownictwo firmy zbyt wcześnie zaczyna domagać się „wymiernych korzyści finansowych”, co powoduje, że TQM staje się kolejną korporacyjną nowomową, a owe wymierne korzyści osiągane są przez powszechnie znane metody sięgania po premie, które w „Doktrynie jakości” są określane mianem gier wojennych.

Metoda Tropem Jakości jest próbą zaradzenia tej sytuacji przez połączenie wiedzy z obszaru psychologii biznesu z wiedzą o zarządzaniu jakością. Chcemy uczyć firmy, jak budować autentyczne zaangażowanie pracowników, by wykorzystywać je do systemowego i trwałego wdrażania metod jakościowych. Chcemy dawać firmom wiedzę i narzędzia pozwalające z zarządzania jakością stworzyć podstawę ich kultury korporacyjnej. Chcemy przekonywać, że te firmy osiągają największe zyski, które stawiają sobie cele pozornie od zysku odległe. Dziś największą i jednocześnie najzyskowniejszą motoryzacyjną firmą świata jest Toyota, która swoją misję określa następująco:

  • Toyota będzie przewodzić na drodze ku przyszłości motoryzacji, wzbogacając życie ludzi na całym świecie, zapewniając najbezpieczniejsze i najbardziej odpowiedzialne sposoby przemieszczania się.
  • Przez nasze zaangażowanie w jakość, ciągłe innowacje i szacunek dla planety chcemy przekraczać oczekiwania ludzi i być za to nagradzani uśmiechem.
  • Osiągniemy ambitne cele dzięki talentom i pasji ludzi, którzy wierzą, że zawsze można zrobić coś lepiej.

Jaką wagę przywiązuje się w firmie do tak rozumianej misji, może świadczyć pochodząca z 2010 roku wypowiedź Akio Toyody:

Zdałem sobie sprawę, że czasami nasi ludzie mieszali cele i środki. Celem Toyoty jest służyć społeczeństwu poprzez produkcję samochodów. Środkiem do osiągnięcia tego celu jest zwiększanie sprzedaży, abyśmy mieli zasoby do kolejnych inwestycji. Lecz jeżeli sprzedaż i zysk przesłoni ten nadrzędny cel, zejdziemy na manowce.

Edwards Deming w Japonii

Mniej więcej od 1980 roku na międzynarodowych listach najbardziej niezawodnych samochodów osobowych czołowe miejsca zajmują samochody japońskie. Od tego też czasu coraz więcej japońskich samochodów i motocykli jeździ po szosach Europy i obu Ameryk. Japońskie aparaty fotograficzne, kalkulatory, telewizory, magnetowidy, aparatura muzyczna wypierają z rynku tych kontynentów rodzime produkty. Określenie „wyrób japoński” oznacza najwyższą jakość.

Latem 1950 roku zawitał do Japonii amerykański specjalista od zagadnień zarządzania Edwards Deming (1900-1993). Przyjechał on w grupie ekspertów, którzy w ramach pomocy udzielanej Japonii przez Stany Zjednoczone po II wojnie światowej mieli za zadanie pomóc Japończykom w budowie konkurencyjnego przemysłu . Deming miał swój udział w zwycięstwie Ameryki nad niemieckim faszyzmem, gdyż to w dużej mierze on doprowadził do rozwoju przemysłów stoczniowego i optycznego na skalę niezbędną do prowadzenia przez USA wojny na odległym kontynencie europejskim. Do tych przemysłów, a także do przemysłu zbrojeniowego, wprowadził opracowane przez siebie zasady zarządzania jakością, te właśnie, którym jest poświęcona Moja książka "Doktryna jakości". To dzięki niemu i wprowadzeniu przez niego metod statystycznego sterowania procesami zaopatrujące amerykańską armię w Europie statki, tzw. „liberty ships”, przestały tonąć bez wyraźnej przyczyny, co zdarzało się na początku wojny.

Niestety zaraz po wojnie amerykański przemysł przestał się interesować metodami Deminga. Doskonalenie jakości nie było mu potrzebne, gdyż i bez tego nie miał na świecie żadnej liczącej się konkurencji. Deming pojechał więc do Japonii, rozumiał bowiem, że ten zniszczony i pognębiony przez przegraną kraj jak żaden inny potrzebuje wsparcia w budowaniu konkurencyjnej gospodarki

Mało kto dziś pamięta, że na początku lat 50. japońskie produkty przemysłowe były uznawane za tandetę. Japończycy nie śmieli marzyć o wejściu na rynki amerykańskie i europejskie. Kraj był zniszczony wojną, a społeczeństwo emocjonalnie zdruzgotane przegraną. Co zatem tak radykalnie zamieniło Japonię z kraju trzeciego świata w kraj, którego przemysł szanują dziś największe potęgi gospodarcze?

Swoje pierwsze spotkanie z szefami japońskiego przemysłu Deming rozpoczął od takich mniej więcej słów: „Przyjechałem uczyć was nowoczesnych metod zarządzania przedsiębiorstwami. Nie będę jednak pokazywał wam tych metod zarządzania, które stosuje się dziś w mojej ojczyźnie, bowiem amerykańskie przedsiębiorstwa są zarządzane źle. Ja was nauczę zarządzać dobrze i przewiduję, że jeżeli pójdziecie wskazaną przeze mnie drogą, to za około ćwierć wieku wyprzedzicie w rozwoju gospodarczym Stany Zjednoczone”.

Przepowiednie Deminga sprawdziły się z dużą dokładnością. W drugiej połowie lat 70. japońskie samochody, sprzęt elektroniczny i optyczny zaczęły zdobywać rynki europejski i amerykański. Dla Amerykanów był to prawdziwy szok, nigdy bowiem nie doświadczyli konkurencji zagranicznych samochodów , kalkulatorów, sprzętu Hi-Fi oraz aparatów fotograficznych na własnym rynku. Okazało się też, że USA, które od lat zajmowały pierwsze miejsce w rankingu produktu narodowego brutto na osobę, spadły na pozycję siódmą, a pierwszą zajęła Japonia.

Prasa amerykańska rozpoczęła więc gorączkowe poszukiwania źródeł japońskiego sukcesu. Wywiady z szefami największych japońskich firm wyraźnie wskazywały na Edwardsa Deminga. W tym czasie powrócił on do Stanów Zjednoczonych, gdzie wykładał na jednym z uniwersytetów. Dziennikarze NBC odnaleźli go w jego biurze, które zresztą znajdowało się w suterenie, co świadczyło o tym, że cieszył się on w swoim kraju niezbyt wysokim uznaniem. W kilka dni później, 24 czerwca 1980 roku, NBC wyemitowało słynny dwudziestominutowy wykład Deminga zatytułowany If Japan can... why can’t we? („Jeżeli Japonia może... dlaczego my nie możemy?). W odpowiedzi nadeszło tysiące próśb o nagrania audycji i spotkania. Deming z dnia na dzień stał się gwiazdą. Rozpoczęła się współpraca z wielkimi korporacjami. Bardzo interesującą relację z jego współpracy z Ford Motor Co. zawiera pamiętnik jednego z prezesów tej firmy, Donalda Petersena. W tamtym też okresie Deming organizował słynne czterodniowe kursy TQM, na które przyjeżdżały setki słuchaczy. Dwóch z nich wydało później książkę (William Latzko, David Saunders) zawierającą notatki z tych wykładów i będącą kopalnią anegdot i przykładów wziętych z życia. Stamtąd też pochodzi następująca anegdota, obrazowo wyjaśniająca różnice w pojmowaniu problemu jakości w Stanach i w Japonii tamtych lat.

Cztery wadliwe sztuki Pewien amerykański producent komputerów nie był zadowolony z jednego ze swoich amerykańskich dostawców. Postanowił więc spróbować współpracy z Japończykami. W zamówieniu napisał, że oczekuje, aby na każde 10 000 produktów nie było więcej niż średnio 4 wadliwe, co było zgodne ze stosowaną wówczas w USA wojskową normą 105D. Japończycy zamówienie przyjęli i w jakiś czas po tym nadeszła dostawa urządzeń, a wraz z nią list, w którym napisano: „My, Japończycy, mamy trudności ze zrozumieniem północnoamerykańskiego sposobu prowadzenia interesów. Cztery wadliwe części na 10 000 zostały dostarczone osobno. Mamy nadzieję, że to Panów zadowala”.

Dziś coraz więcej firm na całym świecie wprowadza japońsko-amerykańską metodę Deminga do swojej codziennej praktyki. Obok firm produkcyjnych, które były pionierami tej metody, mamy wśród nich coraz więcej firm usługowych, takich jak choćby banki, szpitale i szkoły, mamy administrację publiczną i samorządową, wreszcie, w niektórych krajach — policję i armię. Oto kilka przykładów ze świata: Toyota, Honda, Sony, Philips, General Motors, Ford, Royal Duch/Shell, Komatsu Hannover Insurance, brytyjska izba skarbowa, amerykańska marynarka wojenna i amerykańska administracja publiczna. W ostatnich latach Fiat oficjalnie przyjął we wszystkich swoich zakładach na świecie tzw. drogę Toyoty do jakości. W Polsce też można wskazać kilka przykładów: Zelmer, Polmo Łomianki, niektóre licea i gimnazja, niektóre urzędy administracji samorządowej, policja. Oczywiście zarówno na świecie, jak i w kraju jest znacznie więcej firm i innego rodzaju instytucji (np. szkół średnich i wyższych), które poszły tą drogą. Na razie są w mniejszości, ale ich znaczenie i pozycja rosną.

Nagrody jakości na świecie i w Polsce

Od pierwszej nagrody jakości ufundowanej przez Deminga w Japonii chyba na początku dekady lat 1960. powstała amerykańska Nagroda im. Malcoma Baldridge’a, Europejska Nagroda Jakości i Polska Nagroda Jakości, wszystkie mierzące poziom wdrożenia TQM. Pojawienie się i trwanie tych nagród, a także sukcesy odnoszone przez ich laureatów, świadczą o pozytywnej roli, jaką TQM w tradycyjnej wersji odgrywa w rozwoju firm.

Droga Toyoty do jakości

Toyota jest dziś największą i jednocześnie najrentowniejszą wśród motoryzacyjnych firm świata. Tę pozycję zawdzięcza konsekwentnemu trzymaniu się zasad TQM we własnej autorskiej wersji znanej jako The Toyota Way i opisanej w wielu książkach, m. in. w Jeffrey K. Liker, Gary L. Convis, Droga Toyoty do lean leadership, MT Biznes 2012. O Toyota Way można również przeczytać w Wikipedii. Większość motoryzacyjnych firm świata wprowadziło tę metodę jako obowiązującą u siebie. Do tej grupy należy też Fiat, którego aktualny prezes Sergio Marchionne wprowadził do firmy drogę Toyoty do jakości  niespełna 10 lat temu, gdy obejmował stanowisko.

Seminaria i konferencje szkoleniowe

Tropem Jakości — seminarium szkoleniowo-warsztatowe

28 i 29 kwietnia 2015, Żyrardów koło Warszawy

Dwudniowa konferencja warsztatowa poświęcona wdrażaniu Doktryny Jakości przy pomocy Metody TROP. Prowadzone przez twórców metody: Andrzeja Bliklego oraz Dorotę i Jacka Jakubowskich. Zobacz szczegóły.

Wdrożenie Doktryny Jakości

Przedstawiony niżej opis programu wdrożenia ma charakter ramowy, tj. wyjaśnia nasz sposób myślenia o idei jakości, a także główne elementy wiedzy oraz narzędzia, jakie chcielibyśmy udostępnić w ramach wdrożenia. Każde jednak indywidualne wdrożenie rozpoczynamy od dogłębnej analizy potrzeb organizacji i jej pracowników, by następnie wspólnie z nimi ustalić harmonogram działań, ilości czasu przeznaczanego na każde z nich i zasady wspólnego decydowania o kolejnych działaniach w miarę postępów wdrożenia. Jest też naszą intencją, aby po zakończeniu wdrożenia organizacja dysponowała kadrą liderów jakości przygotowaną do samodzielnego kontynuowania programu nieustannego doskonalenia firmy we wszystkich jej aspektach.

Czym jest Doktryna Jakości?

Zarządzanie kompleksową jakością (ang. Total Quality Management, skr. TQM) to uniwersalna metoda podnoszenia sprawności wszelkiego rodzaju pracy zespołowej, metoda która po II wojnie światowej uczyniła z Japonii jedną z pierwszych potęg gospodarczych Świata. Do Stanów Zjednoczonych trafiła we wczesnych latach 1980., nieco później do Europy, a w tym i do Polski. Początkowo stosowana głównie w firmach produkcyjnych, później objęła wszelkiego rodzaju usługi, a w tym służbę zdrowia, administrację rządową i samorządową, wreszcie również armię i policję. Dziś nie ma takiej dziedziny aktywności ludzkiej, gdzie TQM nie znalazłoby zastosowania.

Branżowa uniwersalność TQM nie przekłada się jednak na dużą liczbę firm i organizacji stosujących tę metodę. Dzieje się tak nie dla jej technicznej złożoności, ale przede wszystkim dlatego, że skuteczne wdrożenie TQM wymaga z jednej strony porzucenia wielu ugruntowanych od dawna przekonań co do sposobów zarządzania organizacją, podejmowania decyzji i motywowania ludzi do działania, a z drugiej ? zbudowania bardzo wysokiego potencjału zaangażowania pracowników w filozofię i narzędzia TQM. Bez tego zaangażowania TQM staje się zbiorem technicznych procedur wykonywanych bardziej dla „politycznej poprawności” niż dla płynącego z nich pożytku.

Aby narzędzia TQM znalazły efektywne wykorzystanie, konieczne jest zbudowanie zespołu, którego członkowie potrafią i chcą się porozumiewać, potrafią i chcą ze sobą współpracować zamiast współzawodniczyć, potrafią i chcą czerpać motywację do działania z poczucia dumy z tego co robią.

Niestety większość wdrożeń TQM ogranicza się do zrealizowania warunku potrafią, gdyż wdrożenie chcą wymaga wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii zarządzania. Celem naszego wdrożenia jest przygotowanie uczestników do realizowania obu wymienionych aspektów wdrażania TQM.

Doktryna Jakości to autorskie podejście Andrzeja Jacka Bliklego wywodzące się z nurtu TQM, lecz dostosowane do warunków polskich i do bliskich nam wartości. Opiera się na myśleniu o firmie jako organizmie, w którym można i należy łączyć budowanie kultury nastawionej na sens i podmiotowość z efektywnością biznesową. TQM w wersji Doktryny Jakości to:

  1. budowanie zespołu opartego na współpracy i motywacjach godnościowych,
  2. procesowa struktura zarządcza organizacji sprzyjająca zarządzaniu jakością i wiedzą,
  3. umiejętność podejmowania decyzji w kontekście procesów losowych,

a to wszystko uzupełnione arsenałem narzędzi stosowanych w TQM.

Program Tropem Jakości

Wdrażanie tak pojętego zarządzania jakością dokonuje się w trzech równoległych nurtach:

  • budowanie zaangażowania i kapitału społecznego, doskonalenie komunikacji, rozwijanie współpracy i integracji;
  • budowanie zaplecza wiedzy i umiejętności związanych z myśleniem w kategoriach TQM,
  • ustawiczne doskonalenie wspierane przez liderów zmiany.

Pod względem metodologicznym oferowane szkolenia oprzemy na trzech filarach:

  1. Metodzie TQM w autorskiej wersji Andrzeja Bliklego zwanej Doktryną Jakości i opisaną w książce „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu” (zobacz Moja książka "Doktryna jakości"),
  2. Metodzie TROP (Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości) stworzonej przez Dorotę i Jacka Jakubowskich i służącej systemowemu wdrażaniu zmian,
  3. Koncepcji U!Lidera — przywódcy umiejącego konstruktywnie przeprowadzić ludzi przez zmiany dzięki budowaniu kapitału społecznego i tworzeniu norm, zwyczajów i zasad.

TQM w wersji opracowanej przez Andrzeja Bliklego tworzy dla tych nurtów bazę pojęciową, strukturę działań. Metoda TROP odpowiada na pytanie jak wdrożyć tego rodzaju zasadniczą zmianę. Jak budować wewnętrzną motywację, radzić sobie z naturalnym oporem przed zmianą, rozwijać komunikacje i wymianę wiedzy. Szczególnie ważną będzie tu wypracowana w ramach Metody TROP metodyka rozwoju kompetencji osobistych p.n. U!LIDER, czyli przywództwo oparte na partnerstwie, partycypacji, uruchamianie współpracy opartej na empatii i samoświadomości. 

Programowi łączącemu w sobie Doktrynę Jakości z Metodą TROP nadaliśmy nazwę Tropem Jakości (zobacz: Czym jest Tropem Jakości?). Ten program oferujemy zarówno w postaci szkoleń otwartych, jak i wdrożeń prowadzonych na indywidualne zlecenie firm, ale też i organizacji budżetowych.

Do kogo adresujemy nasze treningi?

Nasze programy adresujemy do firm, które poszukują drogi rozwoju poprzez włączenie idei jakość do własnej kultury korporacyjnej.

Treningi prowadzone w ramach wdrożenia adresujemy przede wszystkim do osób, które czują się liderami zmian — lub chcą być takimi liderami — w swojej organizacji. Aby wdrożenie przyniosło oczekiwane rezultaty, konieczne jest zbudowanie w organizacji masy krytycznej osób rozumiejących program Tropem Jakości, które opanowały też składające się na niego narzędzia. W firmach mikro i małych treningi obejmują zwykle większą cześć lub nawet wszystkich pracowników, w dużych — wybraną ich grupę. Koniecznym warunkiem sukcesu jest zawsze objęcie treningami większej części kadry zarządzającej oraz co najmniej 2-3 pilotażowych grup pracowników liniowych.

Od uczestników naszych projektów nie oczekujemy żadnej wstępnej znajomości przedmiotu, pomocna będzie natomiast gotowości do dokonywania zmian w sobie i swoim otoczeniu, do dzielenia się wątpliwościami i wiedzą, do pracy zespołowej w atmosferze empatii i zaufania.

Co chcemy osiągnąć?

Przede wszystkim zależy nam na podniesieniu efektywności firmy, a także na zwiększeniu satysfakcji i poczucia sensu pracy u pracowników. Jak pokazują doświadczenia firm na całym świecie, prawidłowe wdrożenie zarządzania jakością (TQM) przekłada się na podniesienie konkurencyjności produktu lub usługi przy jednoczesnym obniżeniu kosztów. To pierwsze dokonuje się przez eliminację błędów, to drugie — przez usunięcie z procesów czynności nie przynoszących wartości dodanych (tzw. szczupłe zarządzanie; ang. lean management). Na to nakłada się ogólnie zwiększona wydajność pracy, będąca efektem systemowego zastosowania motywacji godnościowej.

Naszym celem jest doprowadzenie organizacji do stanu, w którym:

  • pracownicy potrafią (i chcą!) komunikować się z sobą w sposób otwarty i empatyczny,
  • w firmie są wdrożone najważniejsze procedury i narzędzia doskonalenia jakości,
  • istnieje grupa wyszkolonych liderów jakości, którzy są w stanie kontynuować program jakości, być może z jedynie niewielkim wsparciem zewnętrznym.

Uczestnikom programu oferujemy:

  • wiedzę na temat zarządzania kompleksową jakością w rozmiarze odpowiadającym książce „Doktryna jakości”, o której była mowa wyżej,
  • umiejętności interpersonalne budowania pozytywnych relacji z ludźmi przekładające się na prawidłową komunikację,
  • umiejętności przywódcze oznaczające zdolność do budowania zespołu ludzi zaangażowanych i działających skutecznie.

Najbardziej znanym przykładem sukcesu TQM jest firma Toyota, która dzięki swojej metodologii nazwanej Droga Toyoty do Jakości (patrz Droga Toyoty do lean leadership) jest dziś nie tylko największą i najbardziej szanowaną, ale też i najzyskowniejszą motoryzacyjną firmą świata. Więcej na ten temat w artykule Dlaczego warto pójść tropem jakości oraz w książce „Doktryna jakości”. Warto w tym miejscu wspomnieć i o tym, że firma Fiat kilka lat temu przyjęła Drogę Toyoty do Jakości jako swoją metodologię zarządzania.

Nasza Doktryna Jakości, ani też TQM jako taki, nie są standardami jakości w tym sensie jak np. ISO. Nie można zatem uzyskać żadnego rodzaju „zaświadczenia o wdrożeniu”. Wartość metody polega na podniesieniu konkurencyjności firmy oraz satysfakcji z jej pracowników. Istnieje jednak możliwość ubiegania się o Europejską Nagrodę Jakości, a także jej „lżejsze” wersje krajowe i regionalne. W naszej ocenie prawidłowe wdrożenie Doktryny Jakości będzie pozwalało na ubieganie się o jedną z tych nagród.

Partnerzy Tropem Jakości

Z biznesowego i organizacyjnego punktu widzenia Tropem Jakości to nieformalna grupa składająca się z dwóch firm doradczych:

  1. Andrzej Blikle Doradca
  2. Grupa Trop

Partnerami w Grupie TROP są Dorota Szczepan-Jakubowska i Jacek (Jac) Jakubowski — twórcy i właściciele Grupy Trop.

(AJB) Andrzej Jacek Blikle — Profesor matematyki i informatyki w Instytucie Podstaw Informatyki PAN, członek Europejskiej Akademii Nauk (Academia Europaea). Metody TQM wdrażał w swojej rodzinnej firmie A.Blikle gdzie w latach 1990-2010 pełnił funkcję prezesa zarządu. Od roku 2008 prowadzi własną firmę szkoleniową pod nazwą Andrzej Blikle Doradca, w ramach której oferuje szkolenia na indywidualne zamówienia firm oraz kursy akademickie. Prowadził wykłady m.in. na kursach MBA w Instytucie Nauk Ekonomicznych PAN, Instytucie Podstaw Informatyki PAN oraz w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w War-szawie. Jest autorem książki "Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu", Helion-OnePress 2014. Jest też członkiem blisko 30 stowarzyszeń, a w tym prezesem stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i przewodniczącym Rady Fundacji Centrum im. Adama Smitha.

(DSJ) Dorota Szczepan-Jakubowska — Psycholog, Prezes Grupy TROP prowadzącej Akademię TROP (jedna z największych i najstarszych Szkół Trenerów Biznesu, Szkoła Coachów, Liderów, Mediatorów). Współautorka oryginalnej koncepcji wprowadzania zmiany i uruchamiania rozwoju p.n. Metody TROP. Prowadziła wiele projektów rozwoju organizacji, a także coachingów (indywidualnych i grupowych) dla zarządów firm. Stworzyła autorskie koncepcje treningu kreatywności, a także rozwoju kompetencji przywódczych p.n. U!LIDER  Superwizor certyfikowany przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne.

 

(JJJ) Jac Jacek Jakubowski — Psycholog, współwłaściciel Grupy TROP, autor i realizator pierwszej w Polsce Szkoły Trenerów, współautor Metody TROP i koncepcji Akademii TROP. Członek międzynarodowego stowarzyszenia Innowatorzy dla Dobra Ogółu ASHOKA, autor i realizator wielu programów zmiany społecznej w biznesie, oświacie, społecznościach lokalnych, członek Zarządu Głównego Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Certyfikowany superwizor Inicjatywy Firm Rodzinnych, PTP, STOP i TROP. Coach, lider zmiany, trener, pracował w innowacyjnych przedsięwzięciach dla dużych korporacji, firm rodzinnych, ogólnopolskich organizacji pozarządowych i urzędów centralnych (m.in. dla Ministerstwa Edukacji, Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, Ministerstwa Pracy).

Czym jest Tropem Jakości?

Zarządzanie kompleksową jakością (ang. Total Quality Management, skr. TQM) to uniwersalna metoda podnoszenia sprawności wszelkiego rodzaju pracy zespołowej, metoda która po II wojnie światowej uczyniła z Japonii jedną z pierwszych potęg gospodarczych Świata. Do Stanów Zjednoczonych trafiła we wczesnych latach 1980., nieco później do Europy, a w tym i do Polski. Początkowo stosowana głównie w firmach produkcyjnych, później objęła wszelkiego rodzaju usługi, a w tym służbę zdrowia, administrację rządową i samorządową, wreszcie również armię i policję. Dziś nie ma takiej dziedziny aktywności ludzkiej, gdzie TQM nie znalazłoby zastosowania.

Branżowa uniwersalność TQM nie przekłada się jednak na dużą liczbę firm i organizacji stosujących tę metodę. Dzieje się tak nie dla jej technicznej złożoności, ale przede wszystkim dlatego, że skuteczne wdrożenie TQM wymaga z jednej strony porzucenia wielu ugruntowanych od dawna przekonań co do sposobów zarządzania organizacją, podejmowania decyzji i motywowania ludzi do działania, a z drugiej — zbudowania bardzo wysokiego potencjału zaangażowania pracowników w filozofię i narzędzia TQM. Bez tego zaangażowania TQM staje się zbiorem technicznych procedur wykonywanych bardziej dla „politycznej poprawności” niż dla płynącego z nich pożytku.

Aby narzędzia TQM znalazły efektywne wykorzystanie, konieczne jest zbudowanie zespołu, którego członkowie potrafią i chcą się porozumiewać, potrafią i chcą ze sobą współpracować zamiast współzawodniczyć, potrafią i chcą czerpać motywację do działania z poczucia dumy z tego co robią.

Niestety większość oferowanych usług szkoleniowych wspierających wdrożenia TQM ogranicza się do zrealizowania warunku "potrafią". Wdrożenie "chcą", które wymaga wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii zarządzania, jest najczęściej oferowane przez trenerów nie mających kompetencji w obszarze TQM. Dla wypełnienia tej luki na początku 2014 roku zostało powołane przez Andrzeja Bliklego oraz Dorotę i Jacka Jakubowskich wspólne przedsięwzięcie edukacyjno-wdrożeniowe Tropem Jakości.

Pod względem metodologicznym oferowane szkolenia/wdrożenia oprzemy na dwóch filarach:

  1. autorskiej metodologii wdrażania TQM Andrzeja Bliklego opisanej w książce Doktryna jakości (patrz artykuły Moja książka "Doktryna jakości" oraz Doktryna jakości); tę metodologię nazywamy Doktryną Jakości
  2. Metodzie TROP (Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości) stworzonej przez Dorotę i Jacka Jakubowskich.

Doktryna Jakości to budowanie zespołu opartego na współpracy i motywacjach godnościowych, procesowa struktura zarządcza organizacji sprzyjająca zarządzaniu jakością i wiedzą, umiejętność podejmowania decyzji w kontekście procesów losowych, a to wszystko uzupełnione arsenałem narzędzi stosowanych w TQM. Wdrażanie tak pojętego zarządzania jakością dokonuje się w trzech równoległych nurtach:

  1. budowanie zaangażowania,
  2. budowanie zaplecza wiedzy i umiejętności,
  3. ustawiczne doskonalenie.

Doktryna Jakości tworzy dla tych nurtów bazę pojęciową i strukturę działań. Metoda TROP odpowiada na pytanie jak wdrożyć tego rodzaju przemianę społeczną w firmie. Jak budować wewnętrzną motywację, radzić sobie z naturalnym oporem przed zmianą, rozwijać komunikację i wymianę wiedzy. W tym kontekście szczególnie pomocna jest wypracowana w ramach Metody TROP metodyka rozwoju kompetencji osobistych p.n. U!LIDER, czyli przywództwo oparte na partnerstwie, partycypacji, uruchamianiu współpracy opartej na empatii i samoświadomości.

Zapraszamy do współpracy. 

Andrzej Blikle Metody TQM wdrażał w swojej rodzinnej firmie A.Blikle w latach 1996-2010. Od roku 2008 prowadzi własną firmę szkoleniową pod nazwą Andrzej Blikle Doradca, w ramach której oferuje szkolenia na indywidualne zamówienia firm, a także prowadzi wykłady na kursach MBA w Instytucie Nauk Ekonomicznych PAN, Instytucie Podstaw Informatyki PAN oraz wykłady w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie. Jest autorem książki Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu udostępnionej w Internecie od 2008 roku, którą można też nabyć w Helion-OnePress http://onepress.pl/?gclid=CKnb15eB77UCFUmN3gody0YAsw. Jest członkiem wielu stowarzyszeń, m.in. prezesem stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i przewodniczącym Rady Fundacji Centrum im. Adama Smitha. Materiały do jego wykładów oraz książka w formacie PDF są do bezpłatnego pobrania na www.moznainaczej.com.pl. 

  Dorota Szczepan-Jakubowska Psycholog, Prezes Grupy TROP prowadzącej Akademię TROP (jedna z największych i najstarszych Szkół Trenerów Biznesu, Szkoła Coachów, Liderów, Mediatorów). Współautorka oryginalnej koncepcji wprowadzania zmiany i uruchamiania rozwoju p.n. Metody TROP. Prowadziła wiele projektów rozwoju organizacji, a także coachingów (indywidualnych i grupowych) dla zarządów firm. Stworzyła autorskie koncepcje treningu kreatywności, a także rozwoju kompetencji przywódczych p.n. U!LIDER  Superwizor certyfikowany przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne.

 

 Jacek Jakubowski Psycholog, współwłaściciel Grupy TROP, autor i realizator pierwszej w Polsce Szkoły Trenerów, współautor Metody TROP i koncepcji Akademii TROP. Członek międzynarodowego stowarzyszenia INNOWATORZY DLA DOBRA OGÓŁU ASHOKA, autor i realizator wielu programów zmiany społecznej w biznesie, oświacie, społecznościach lokalnych, członek Zarządu Głównego Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, członek założyciel Inicjatywy Firm Rodzinnych, Certyfikowany superwizor PTP, STOP i TROP. Coach, lider zmiany, trener, pracował w innowacyjnych przedsięwzięciach dla dużych korporacji, firm rodzinnych, ogólnopolskich organizacji pozarządowych i urzędów centralnych (m.in. dla Ministerstwa Edukacji, Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, Ministerstwa Pracy).

  

 

 

Trampoliny i bariery

W 1980 roku Lew Platt, ówczesny prezes firmy Hewlett-Packard, wypowiedział te oto znamienne słowa: "Gdyby HP wiedział to, co HP wie, bylibyśmy trzy razy bardziej produktywni". I oczywiście miał na myśli: "Gdyby dyrekcja HP wiedziała, co wiedzą pracownicy HP,…"

Wspominam te słowa ilekroć prowadzę warsztat poświęcony identyfikowaniu i usuwaniu barier, który od 1997 roku ćwiczyłem już kilkadziesiąt razy w najróżniejszych firmach i organizacjach. Zawsze wtedy zadziwiał mnie obszar wiedzy o firmie, jaki był udziałem jej pracowników. Ta wiedza jest obecna w każdej firmie — trzeba tylko umieć po nią sięgnąć. Na dodatek możemy ją otrzymać praktycznie za darmo, a koszty jej wdrożenia to najczęściej jedynie koszty szkoleń, gdyż zgłaszane bariery pochodzą z reguły z obszaru organizacji, metod zarządzania i kultury korporacyjnej firmy, a nie technologii, czy też materialnych warunków pracy.

Przez kilkanaście lat prowadziłem więc warsztaty poświęcone identyfikacji barier, ale od roku 2014, za namową Jacka Jakubowskiego, uzupełniłem je o identyfikację firmowych talentów i silnych stron, które nazwałem „trampolinami”. Jacek przekonał mnie, że skupianie się wyłącznie na barierach może budować negatywne emocje utrudniające pracownikom i kierownictwu pracę nad doskonaleniem firmy. W rzeczywistości nie raz widziałem szefów firmy łapiących się za głowę na widok listy barier. Oczywiście wyjaśniałem zawsze, że na bariery trzeba patrzeć jako na potencjalne kierunki doskonalenia, ale przykre wrażenie niedoskonałości firmy pozostawało. Ograniczanie się do barier ma i tę potencjalną wadę, że może prowadzić do postaw roszczeniowych, a także do podziału na „my” i „oni”.

Warsztat trampoliny i bariery to jeden z pierwszych kroków na drodze do wdrożenia zarządzania jakością w wersji przedstawionej w mojej książce. Jego przeprowadzenie realizuje cztery ważne zadania:

  1. buduje poczucie wartości własnej pracowników i dumy z firmy (trampoliny),
  2. wyznacza kierunki doskonalenia firmy (usuwanie barier),
  3. buduje zaangażowanie pracowników w proces zmian ? każdy chętnie pozbędzie się tego, co mu przeszkadza,
  4. pozwala na powołanie pierwszych inkubatorów jakości

Inkubatory jakości to 3 do 5-osobowe zespoły pracowników realizujące proces doskonalenia firmy. Ich prototypem są znane z TQM koła jakości, jednakże inkubatory zajmują się dodatkowo budowaniem umiejętności komunikacji interpersonalnej opartej na szacunku i empatii.

Częstym błędem popełnianym przy wdrażaniu systemów jakości — a w tym i TQM — jest zadanie pracownikom pytania wprost: co moglibyście poprawić w swojej pracy? Sam kiedyś popełniłem ten naiwny błąd i oto co usłyszałem: „A co, źle pracujemy? Nie staramy się?" I oczywiście nikt się już w pracę nad jakością nie chciał zaangażować. Ludzie poczuli się oskarżeni o złą pracę, więc zgodę na jej doskonalenie uznaliby za podzielenie tej oceny.

Gdy jednak pytamy o bariery, nikogo to nie uraża, a dodatkowo jest zapowiedzią pożądanych zmian. A jeżeli przed identyfikacją barier dokonamy inwentaryzacji trampolin, to praca nad doskonaleniem firmy stanie się ze wszech miar pozytywnym wyzwaniem.

Do udziału w warsztacie zapraszamy z reguły ochotników, by od początku budować poczucie, że nowe działanie jest osobistym wyborem pracowników, a nie kolejną reformą narzuconą przez szefostwo. W początkowym okresie drogi do jakości należy też zadbać o to, aby nikt nie miał w tej grupie swojego przełożonego, gdyż to może ograniczać gotowość pracowników do mówienia o barierach.

Specjalna technika warsztatu gwarantuje anonimowość wypowiedzi, a mimo to pozwala na ustawienie zidentyfikowanych barier w hierarchię według ich ważności. Dzięki temu kierownictwo ma szansę dowiedzieć się, co naprawdę myślą i czują pracownicy. To z kolei pozwala podjąć prawidłowe decyzje naprawcze, a także — co być może najważniejsze — jest pierwszym krokiem do włączenia pracowników w proces doskonalenia firmy i dania im poczucia partnerskiego udziału w zarządzaniu. Muszę jednak z całą mocą podkreślić, że jeżeli za warsztatem nie pójdą — najdalej w kilka tygodni — działania naprawcze, to lepiej warsztatu w ogóle nie przeprowadzać, gdyż raz zmarnowane zaangażowanie, jest później niezwykle trudno odbudować choćby do stanu sprzed warsztatu.

Optymalny skład grupy warsztatowej to 10 do 20 osób wykonujących podobny rodzaj pracy, choć nie koniecznie podobny co do branży. Można zrobić warsztat z pracownikami produkcji, ze sprzedawcami lub księgowymi, ale można też z członkami zarządu, którzy reprezentują różne branże, ale wspólne wyzwania.

Może się też zdarzyć, że kierownictwo dużej firmy chce przeprowadzić warsztat od razu w większej grupie pracowników. Kilkakrotnie prowadziłem takie warsztaty w gronie 60 – 90  osób. Wtedy dzieliłem grupę na mniejsze zespoły, które pracowały równolegle pod okiem przeszkolonych wcześniej instruktorów z pionu HR. Ja krążyłem pomiędzy zespołami z głosem doradczym. Później zespoły delegowały sprawozdawców, którzy na zakończenie dnia przedstawiali wyniki analizy na forum ogólnym.

Jeżeli firma zdecyduje się na takie rozwiązanie, to muszę jednak zastrzec, że w dużym zespole stanowczo nie należy przeprowadzać dyskusji nad wynikami warsztatu. Dla wielu osób zabranie głosu wobec licznego audytorium już samo w sobie stanowi poważne wyzwanie emocjonalne, a gdy do tego dochodzi kontekst związany z barierami, to może się okazać, że chętnych do dyskusji zabraknie. Zdarzało mi się być świadkiem takich właśnie sytuacji.

Zresztą i w mniejszych grupach dyskusję nad barierami i drogami ich usunięcia dobrze jest odłożyć w czasie przynajmniej o tydzień. Ludzie muszą mieć czas, aby oswoić się z nowym dla nich sposobem rozmawiania o firmie. Z kolei, odłożenie analizy o więcej niż miesiąc też nie jest korzystne, gdyż może budować przekonanie o braku determinacji do zmian ze strony dyrekcji.

Po zidentyfikowaniu barier dzielimy grupę warsztatową na 3-5-osobowe zespoły, z których każdy zajmuje się usuwaniem jednej bariery. I to są właśnie te nowo narodzone inkubatory jakości. A przy wyborze pierwszych barier należy pamiętać, aby wybierać nie najważniejsze, ale najłatwiejsze do usunięcia — a w tym najmniej emocjonalne — by jak najszybciej pokazać, że coś jednak potrafimy zmienić.

Literaturę do warsztatu stanowi rozdział Usuwanie barier mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”, który w wersji drukowanej nosi numer 21.4. Ten jednak rozdział nie zawiera części dotyczącej trampolin. Zostaną one uwzględnione w kolejnym wydaniu mojej bezpłatnej wersji cyfrowej, która będzie niedługo dostępna na niniejszej witrynie.

Optymalna liczba uczestników warsztatu to 10 do 20 osób.

Forma szkolenia: warsztat
Czas trwania: 2h do 6h w zależności od liczności i zaangażowania grupy.
Udostępniane materiały:
Moja książka "Doktryna jakości"
prezentacja zasad warsztatu (pobierz prezentację)
skoroszyt Excela do analizy barier (pobierz skoroszyt)