Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Narodziny gwiazdy

Rozmiar tekstu

PRO-INDUSTRY - Bielsko Biała

Korzenie PRO-INDUSTRY sięgają 2004 roku, w którym założyłem jednoosobową działalność gospodarczą. Od samego początku pomagała mi moja żona. Zajmowałem się importem innowacyjnych maszyn i urządzeń od wiodących producentów światowych i ich sprzedażą na rynek polski. Skupiałem się wyłącznie na bardzo wąskim i specjalistycznym zakresie dostaw do zastosowań ogólnie nazywanych układami wodno-mułowymi. Była to, i jest w dalszym ciągu, bardzo specjalistyczna i niszowa dziedzina, która wymaga specjalistycznej wiedzy eksperckiej. Ponieważ jest to działalność typu B2B (głównie przemysł ciężki), oprócz wiedzy typowo technicznej wymaga doskonałej znajomości psychologii kontaktów międzyludzkich. Absolutnie nie jest to tzw. „twarda sprzedaż”. Nasza działalność polega na bezpośrednim kontakcie z potencjalnym użytkownikiem (potencjalni kontrahenci są wybierani częściej bezpośrednio przez nas niż oni docierają do nas), zdobyciu jego zaufania, uzyskaniu zamówienia (umowy), realizację dostaw (czasami trzeba zgrać w czasie kilka niezależnych dostaw), uruchomienie, a także gwarancyjną i pogwarancyjną obsługę serwisową dostarczonych maszyn. Cały cykl sprzedaży może trwać od kilku miesięcy do nawet 3 lat! Zwykle rocznie mamy 20 - 30 większych i bardzo dużych zamówień i w sumie ok. 200 wystawionych faktur. Dzisiaj w firmie pracuje 9 osób.  Ponieważ obszar naszej działalności jest bardzo specyficzny, nie nastawiamy się na rozwój osobowy, bardziej na poszerzanie rynków zbytu.

Załoga PRO-INDUSTRY w komplecie. Trzecia od prawej Ela, a czwarty Piotr.

Przy przekształcaniu z jednoosobowej działalności do wieloosobowego zespołu starałem się nie tworzyć hierarchii, a bardziej kłaść nacisk na wyniki całej firmy. Jednak, zwiększająca się ilość pracowników spowodowała, że w pewnym momencie zdałem sobie sprawę, że organizację firmy należy zmienić.

Wśród naszych klientów jesteśmy odbierani jako firma, która zna się na rzeczy, jest solidna, z zasobem wiedzy na temat produktów i procesów technologicznych daleko wykraczającym poza przeciętność. To co obiecujemy, to dostarczamy. Podczas, gdy na samym początku działalności miałem współpracę praktycznie z 2 dostawcami o światowej reputacji, to obecnie jest już ich ok. 12. Cieszymy się także u naszych dostawców zasłużoną opinią solidnego partnera. Z większością mamy podpisane umowy na wyłączne przedstawicielstwo w Polsce. Dla nas bardzo ważne są dobre relacje z klientami, ale równie ważne są dobre relacje z dostawcami.

Od samego początku, przy zatrudnianiu nowych osób, kierowaliśmy się ich kompetencjami fachowymi, ale również ich osobowością, ponieważ dana osoba musi pasować do firmy i musi się w niej dobrze czuć. Po zatrudnieniu, osobę obserwowaliśmy z żoną bardzo uważnie i później decydowaliśmy o zmianie jej zakresu obowiązków, w oparciu, jak nam się wydawało, o jej zdolności. Do dzisiaj działa to bardzo dobrze. Współpracownicy pracują zgodnie ze swoimi zdolnościami i umiejętnościami. Przez cały czas starałem się zachować płaską strukturę organizacyjną. Jednak wiedziałem, że przy dalszym rozwoju firmy muszę coś zmienić (niestety, w tamtym czasie znałem jedynie system oparty na hierarchii). Ok. 2 lata temu, przez przypadek zetknąłem się z opisem firmy turkusowej w Polsce (spedycja samochodowa) i natychmiast zorientowałem się, że taki sposób organizacji jest strzałem w dziesiątkę.

W roku 2019 szkolenie „Turkusowa doktryna jakości” przeprowadził u nas prof. A.J. Blikle. Następnie rozpocząłem dokonywać zmiany w tym kierunku. Nie było to bardzo trudne, bo jak to określił prof. Blikle była to „kolejna turkusowa firma”.  Podstawą u nas było i jest zaufanie.

Przed pandemią stworzyłem turkusowe stanowiska pracy:

  • Każde jest odpowiednio wyposażone techniczne.
  • Stworzone jest przyjazne środowisko: zaufanie, partnerstwo, odpowiedzialność, samodzielność, podmiotowość (to już u nas było wcześniej). Każdy wie co ma robić, głównie ze względu na wymagania stawiane przez klientów.
  • Bezpłatne prywatne ubezpieczenie medyczne.
  • Zlikwidowałem budżety indywidualne i budżet dla firmy.
  • Wprowadziłem pełną informację o aktualnych finansach firmy.
  • Jest brak formalnych zakresów obowiązków, każdy spełnia swoją, dobrze znaną innym, rolę
  • Wprowadziłem totalnie nielimitowany czas pracy (ale, co ciekawe, od tego czasu praktycznie nic się nie zmieniło w zachowaniach współpracowników). Pomimo, że można pracować z domu on-line, niezależnie od sytuacji epidemicznej, to jednak wszyscy miejscowi wolą być w biurze. Osoby, które mieszają w dalszej odległości pracują stale on-line.
  • Przynajmniej jeden dzień w tygodniu jest tzw. „biurowy”. Pomimo, że wszyscy są bardzo aktywni i większość czasu spędzają w podróży i na spotkaniach z klientami, to jednak bardzo pilnują, żeby w poniedziałek być w biurze. Jest to jedyna możliwość, żeby być razem. Widzę, że to, żeby być razem, jest niezwykle ważne.  
  • Zlikwidowałem zgodę zarządu na wniosek o urlop, teraz każdy, kto potrzebuje urlopu po prostu wypisuje odpowiedni formularz, jest to ogłaszane wszystkim i już. Oczywiście urlopy są brane w czasie, który nie koliduje z pracą, o to dbają już sami wnioskodawcy.
  • Wprowadziłem fundusz „kultura”, każdy ma prawo wydać w miesiącu 300 zł na dowolny cel związany z kulturą dla siebie i rodziny (teatr, koncert, galeria, itp.). Koszt zakupu biletów zwracany jest wyłącznie po zadeklarowaniu kwoty, nie potrzebujemy biletów, rachunków, paragonów. Jesteśmy z żoną przekonani, że kontakt z kulturą jest podstawowym czynnikiem w rozwoju każdego człowieka.
  • Wśród pracowników pojawił się mocny element wizerunku firmy jako „Firma wiedzy”. Widzę, że jest to ważne dla ludzi bo to pozwala im się identyfikować ze sobą i z firmą. Z drugiej strony ukierunkowuje nasze działania na przyszłość. W rzeczywistości, coraz częściej, wchodzimy w projekty, które polegają nie tylko na prostych dostawach urządzeń, ale na unikatowych rozwiązaniach technologicznych opartych na naszej wiedzy. Wszyscy rozumieją i lubią takie podejście.


Cały czas jednak widziałem, że system płac nie do końca sprzyja wewnętrznej współpracy, głównie ze względu na wypłacane prowizje, czyli procent od wypracowanego zysku (minus wszystkie koszty) danej osoby. Ponadto, wśród pracowników, były bardzo duże różnice w płacy podstawowej i procentowej wysokości prowizji. Oczywistym było, że jest to bardzo niesprawiedliwe, bo różnice w zarobkach nie wynikały z zaangażowania danej osoby, a bardziej z przypadku, że w danym momencie, dana osoba miała bardziej lub mniej chłonny rynek. Firma żyje wyłącznie ze sprzedaży, dlatego sposób wynagradzania jest niezwykle ważny. Od długiego czasu system płac w firmie spędzał mi sen z powiek, jednak nie widziałem sposobu, jak go zmienić, nie krzywdząc nikogo.  

Dopiero pandemia spowodowała, przewartościowanie mojego myślenia (również myślenia współpracowników). Okazało się, że znalazłem sposób, jak to można zrobić. Muszę przyznać, że przez cały czas żona bardzo mnie wspierała w zmianach i tak naprawdę nowy system płac jest wypracowany wspólnie. Wdrożenie nowego systemu płac, to była prawdopodobnie ostatnia arbitralna decyzja (paza turkusem) podjęta przez nas.

Zmiana systemu płac była dla mnie stresem, ponieważ obawiałem się negatywnej reakcji niektórych pracowników, jednak, jak teraz na to patrzę, to załoga przyjęła to w sposób bardzo pozytywny, czym jestem trochę zaskoczony. Prawdopodobnie, całą operację można było wprowadzić wcześniej. Myślę, że to jest wynikiem także tego, że ludzie mają do mnie (do nas) zaufanie. Mamy teraz jasny i jawny system płacy miesięcznej, po zakończeniu roku wypracowany zysk pozostaje do podziału – sposób podziału będzie ustalony wspólnie.

Dla mnie jako formalnego prezesa istnieje bardzo wiele niezwykle istotnych ról do spełnienia. Przede wszystkim wspieranie współpracowników w ich działaniach, sugerowanie niektórych rozwiązań, reprezentowanie spółki na zewnątrz (bardzo ważne!). Niezwykle istotnym zagadnieniem, którym się zajmuję, to zapewnienie finansowania działalności bieżącej i realizowanych projektów.

Nowy system działa dopiero od początku października, ale już dostrzegam wiele pozytywów, a przede wszystkim wewnętrzna współpraca jest postawiona na poziomie, który oczekiwałem (mimo, że zawsze u nas była na wysokim poziomie). Wydaje mi się, że nie ma już myślenia „to jest dobre dla mnie”, tylko „to jest dobre dla firmy”. Poza tym widzę, że ludzie chcą pracować z radością. Nie muszę ich do niczego „zmuszać”, decyzje, które podejmujemy (jest wiele nieformalnych spotkań) są dużo lepsze i właściwsze. Każdy wie, że jest odpowiedzialny za to co robi. Jeżeli z jakiś powodów konieczne jest współdziałanie dwóch lub większej ilości osób, to dzieje się to w sposób naturalny, poprzez samoorganizację. Prawdę powiedziawszy, ja jako prezes, mam teraz mniej pracy i decyzji do podejmowania niż przedtem. Moja rola polega głównie na wspieraniu i ewentualnie sugerowaniu i stymulowaniu pewnych działań. Dziwna rzecz, bo wygląda jakbym się odsunął od zarządzania, ale mój wpływ na to co się dzieje w firmie jest teraz chyba nawet większy niż wcześniej. Nie zajmuję się drobiazgami. Myślę, jednak, że jestem w stanie, w sposób godny wraz ze współpracownikami, osiągać znacznie więcej niż wcześniej. Z obecnej sytuacji jestem bardzo zadowolony.

Ze względu na sytuację, najbliższy czas dla nas będzie bardzo trudny, chociaż na razie się trzymamy dosyć nieźle. Nasz profil biznesowy, czyli B2B nie jest tak bardzo podatny na wirusa. Zobaczymy jak to będzie dalej wyglądało. Zmiany płacowe wprowadziłem od 1 października. O zmiany „turkusowe” się nie niepokoję, bo wiem, że to jest właściwe, jednak jak będzie wyglądać gospodarka w ogóle, to już jest inny temat. Jestem jednak przekonany, że praca w „turkusie” jest jedynym rozwiązaniem, które się sprawdzi. Oczywiście mam obawy, czy pandemia nie pokrzyżuje nam szyków, ale jestem pewien, że gdyby zmian w firmie nie było to sytuacja byłaby dużo gorsza.

Zdaję sobie sprawę, że pozostało sporo rzeczy do zrobienia, np. w jaki sposób podzielić wypracowany zysk lub formalne określenie celu, wizji, misji (uważam, że jest to przez wszystkich wyczuwane, jednak przyjdzie kiedyś taki moment, że wszystko spiszemy na papierze). Na pewno w przyszłości pojawią się nowe sprawy. Dla siebie widzę rolę kogoś w rodzaju coacha, który wskaże metody np. ustalenia sposobu podziału wypracowanego zysku. Wybór sposobu będzie zrobiony wspólnie. Niezwykle istotne jest utrzymywanie bardzo dobrej komunikacji wewnątrz firmy i wyczuwanie potrzeb.

Piotr Myszkowski

Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.
PRO-INDUSTRY Sp. z o.o. Sp.k. (Bielsko-Biała)
www.pro-industry.pl
Grudzień, 2020.

Elżbieta Kowalewska, Z perspektywy zaangażowanego pracownika,

Temat niskiego zaangażowania pracowników pojawia się coraz częściej w rozmowach i publikacjach.

Narzekamy na leniwych pracowników, „roszczeniowość” młodych, „skostniałość” starszych pokoleń, niskie efekty pracy i duże wymagania zatrudnionych. W poszukiwaniu rozwiązania zastanawiamy się nad szeroką gamą benefitów, możliwością pracy zdalnej, elastycznym czasem pracy. Zmieniamy aranżację biura, myślimy o idei szczęścia w pracy.

Czy pamiętamy jednak o podstawach? O ludziach, ich potrzebach, różnorodności, indywidualności, chęci działania z sensem, wpływu na rozwój własny i firmy? O potrzebie poczucia satysfakcji z pracy, szacunku, docenienia i życzliwości? Czy bierzemy pod uwagę, znaczenie relacji lider – pracownik w kształtowaniu angażującego środowiska pracy?

Michael Abrashoff (kapitan okrętu USS Benfold - praktyk przywództwa) w swojej książce „Ty tu dowodzisz” podkreśla, że „najlepszym sposobem na utrzymanie okrętu – czy też jakiejkolwiek organizacji na kursie do sukcesu - jest dać ekipie odpowiedzialność, jaką będzie mogła udźwignąć, a potem się odsunąć. Zaufanie to ludzki fenomen – nie tylko wzmacnia umowę społeczną, ale działa też jak hormon wzrostu, który sprawia, że żółtodzioby zamieniają się w doświadczonych marynarzy, a będące w kłopotach firmy w dynamiczną konkurencję”.

Pełnię swojego zaangażowania, talentów i możliwości uruchamiamy w atmosferze, gdzie czujemy się dobrze. W miejscu, w którym jest przestrzeń na naszą osobowość, indywidualność, samodzielność i odpowiedzialność. Gdzie uwzględnia się naszą motywację wewnętrzną, potrzeby i słabości, ambicje i obawy. W miejscu, gdzie nam się ufa, gdzie jesteśmy widziani i doceniani.

Czy zaangażowani pracownicy istnieją?

Wstają każdego dnia z radością i ciekawością, co przyniesie kolejny dzień w pracy? Cieszą się wizytą u klienta, spotkaniem roboczym z kolegami i rozmową z szefem? Z poczuciem dobrze przepracowanego dnia i satysfakcją wracają do domu, myśląc pozytywnie o kolejnym dniu, nowych wyzwaniach i możliwościach?

Istnieją! Jestem tego najlepszym przykładem! Zawdzięczam to Szefowi, pod którego „skrzydłami” przez prawie 8 lat zdobywałam szlify menedżera, sprzedawcy, konsultanta i trenera. To dzięki Szefowi, którego dzisiaj mogłabym nazwać angażującym liderem, zobaczyłam, że biznes może mieć swoją „ludzką twarz”. To postawa i podejście Szefa sprawiło, że był to jeden z najbardziej intensywnych, rozwojowych i zarazem satysfakcjonujących etapów mojej 28-letniej kariery zawodowej.

Dopiero zmiana na stanowisku kierowniczym (z przyczyn losowych), uświadomiła mi, jak wielki wpływ na środowisko pracy i zaangażowanie pracowników mają bezpośredni przełożeni. To już nie była ta sama firma. Odeszłam z pracy.

Po raz drugi nie trafiłam już na takiego Szefa. Żałuję!

Jak Szef tworzył angażujące środowisko pracy?

Zatrudnianie i okres wdrożeniowy

Już od pierwszego spotkania rekrutacyjnego czułam się częścią firmy. Mile mnie przywitano, interesowano się moją osobą, tym, co potrafię i lubię robić, jakie są moje zainteresowania, potrzeby, obawy. Przedstawiono mi firmę, jej działalność i pracowników. Moją uwagę od początku zwróciła przyjazna atmosfera w relacjach między pracownikami i Szefem, która szybko i mnie się udzieliła.

Ponieważ miałam jeszcze zobowiązania w stosunku do poprzedniego pracodawcy, wykorzystaliśmy czas do zatrudnienia, na wdrażanie mnie do działalności, poznawanie pracowników firmy, produktów i dokumentów, legislacji, zasad i etyki współpracy
z klientami, kultury organizacyjnej obowiązującej w firmie. Uczestniczyłam również w szkoleniu organizowanym przez centralę i w firmowych imieninach. Chociaż jeszcze nie pracowałam, to już czułam się członkiem zespołu.

Wizja działania, sens pracy

Nie pamiętam już misji i wizji firmy. Nie pamiętam, czy one były (minęło ponad dwadzieścia lat). Znaliśmy sens i cel naszych działań, po co i jak chcemy wspierać naszych klientów. Tym żyliśmy każdego dnia i takim podejściem  „zarażał” nas Szef na co dzień.
W trudnych chwilach, gdy wątpiliśmy w efektywność naszych działań, przypominał nam, czemu służy nasz wysiłek, jakie sukcesy odnieśliśmy, i z jakich kłopotów potrafiliśmy wyjść.

Klarowny zakres obowiązków i uprawnień, duża swoboda w działaniu

Od początku pracy każdy z nas miał jasno określony zakres swoich obowiązków i uprawnień, modyfikowany w miarę poszerzania naszej wiedzy, umiejętności i doświadczeń.

Nie mieliśmy systemów motywacyjnych. Byliśmy zmotywowani wewnętrznie. Wiedzieliśmy, że naszym kluczowym zadaniem jest dbałość o klientów i rozwój długofalowej z nimi współpracy. Każdy z nas był specjalistą w swoim zakresie. W razie potrzeby, łączyliśmy nasze umiejętności, wzajemnie dostarczając klientom niezbędne dla nich rozwiązania.

Otwarta komunikacja, przepływ informacji w firmie, informacje zwrotna

Rozmowy i bieżący przepływ informacji w firmie, były podstawą codziennego działania. Fakt, że nie byliśmy dużą firmą, z pewnością ułatwiał sprawę. Szef lubił z nami rozmawiać, my z nim również. Zazwyczaj był pierwszy w firmie. Zawsze znajdował chwilę na krótką rozmowę: co słychać u rodziców, jak się czuje dziecko, czy udało się pomalować mieszkanie?

W ciągu dnia, zaglądał do naszych pokoi, pytał, słuchał, służył pomocą. Był dla nas dostępny. Tylko, gdy miał spotkanie lub pilna pracę, wtedy zamknięte drzwi były dla nas jasnym sygnałem, że jest zajęty.

Na bieżąco wiedzieliśmy, co się dzieje w firmie, w innych działach, w centrali. Wiedzieliśmy, co za nami, co przed nami, jakie mamy sukcesy, co stanowi problem, z czym musimy się zmierzyć.

Wspólne rozmowy były codziennością. Nie nazywaliśmy ich informacją zwrotną, czy feedbackiem. Funkcjonowały i były bardzo pomocne.

Miłym akcentem były poranne telefony Szefa, gdy wyjeżdżaliśmy w trasę. Zawsze interesował się, co słychać, jak się czujemy, jaką mamy drogę, podpowiadał, gdzie na trasie można się zatrzymać i zjeść coś bezpiecznie.

Tradycją było zaglądanie do pokoju Szefa po powrocie z trasy lub spotkania. Na fali jeszcze gorących emocji, dzieliliśmy się najświeższymi informacjami, rezultatami spotkań, planowaliśmy dalsze działania.

Rozwijanie umiejętności, wiedzy, uczenie się na błędach

Z racji szerokiego spektrum produktów i usług oraz zakresu branż, z którymi współpracowaliśmy, potrzebowaliśmy na bieżąco poszerzać wiedzę, dzielić się nią i doskonalić umiejętności. Mieliśmy swobodę w wybieraniu potrzebnych szkoleń i studiów, wzmacniających naszą pozycję specjalistów doradców.

Praktykowane było również wspólne lub indywidualne omawianie projektów oraz planowanych tras wyjazdowych i spotkań z klientami. Na początku bardziej szczegółowo, później, w miarę zdobywania przez nas doświadczeń, bardziej informacyjnie, na zasadzie ogólnych założeń i skupienia się na najważniejszych kwestiach.

Nasza duża swoboda działania szła w parze ze zgodą Szefa na popełnianie błędów, pod warunkiem wyciągania z nich wniosków i uczenia się na tej podstawie.

Elastyczność w pracy

Dla handlowo-menedżerskiej części zespołu miejscem pracy było częściowo biuro i cała Polska. Mieliśmy dużą elastyczność w działaniu. Pokładane w nas zaufanie i partnerskie podejście oraz nasza wewnętrzna motywacja, sprawiały, że skutecznie realizowaliśmy swoje zadania, bez rozliczania z czasu. Nie odbijaliśmy kart, nikt nas nie kontrolował. Obowiązywała jednak, w przypadku spotkań, punktualność. Była wyrazem szacunku dla drugiej osoby, zarówno w przypadku klienta, kolegi z pracy, czy dostawcy.

Docenianie, uwzględnianie indywidualności każdego z nas

Docenianie było czymś zupełnie naturalnym. W tamtych latach nie było karnetów do klubów sportowych czy SPA, nie mieliśmy premii, prezenty pojawiały się sporadycznie. Dla większości z nas większą wartość miało słowo, zadowolenie Szefa, klepnięcie po ramieniu, czy po prostu „dziękuję” bądź „zrobiłaś dobrą robotę, chociaż wiem, że nie było łatwo”. Szef wyłapywał takie okazje, cieszył się naszymi osiągnięciami. Mobilizował nas w ten sposób do dalszych działań, zachęcał do pokonywania trudności.

Co ciekawe, Szef doskonale nas znał. Wiedział, co każdego z nas mobilizuje do pracy, jaka pochwała sprawia nam przyjemność. Wiedział, co jest dla nas trudnością, jakie są nasze słabości. Nigdy nie wykorzystał tego przeciwko nam, wręcz przeciwnie, pomagał nam w pokonywaniu przeszkód.

Znając nasze talenty i ograniczenia, zachęcał nas do podejmowanie wyzwań. Dostrzegał
w nas potencjał i możliwości, z których często sami nie zdawaliśmy sobie sprawy.

Konflikty

Byliśmy zgranym zespołem, ale to nie znaczy, że zawsze było miło. Zdarzały się różnice zdań, sprzeczki, bywało też głośno. Jednak zawsze burza toczyła się wokół faktów i problemów, nie oceny człowieka i jego obrażania. Gdy emocje opadały, rozsądek zwyciężał, przemawiały wiarygodne argumenty, zrozumienie, przeprosiny. Konflikt był zakończony.

Zaufanie, szacunek, życzliwość, brak faworyzowania

Każda z osób rozpoczynających pracę dostawała kredyt zaufania. Była traktowana przez Szefa z szacunkiem, życzliwością i wyrozumiałością. Tego samego Szef oczekiwał od nas w odniesieniu do siebie nawzajem i naszych klientów. Nie było lepszych i gorszych, nie było obgadywania jednych przez drugich, skarżenia, czy wyśmiewania.

Skromność, pokora, otwartość na ludzi, chęć uczenia się, świadomość swoich mocnych i słabych stron

Szef lubił pracować z ludźmi. Miał wiele zainteresowań, poszerzał swoją wiedzę, był świadom swoich mocnych i słabych stron, nie bał się otaczać ludźmi młodszymi od siebie czy z większym doświadczeniem. Był skromny i pełen pokory.

W naszej obronie, stawiał dzielnie czoła centrali firmy, usiłującej wpłynąć na sposób zarządzania w naszym oddziale, z uwzględnieniem systemu motywacyjnego.

Jakie były efekty angażującego stylu zarządzania?

Angażujące podejście Szefa wpływało pozytywnie na nas, naszych klientów, osiągane rezultaty i rozwój firmy. To nasz oddział przez wiele lat osiągał najlepsze wyniki w grupie. Nawiązaliśmy i utrzymaliśmy długoterminową współpracę z dużą liczbę klientów, przechodzili do nas również klienci od naszej bezpośredniej konkurencji i już z nami zostawali. Zbudowaliśmy na rynku markę eksperta, której siłę zaczęła dostrzegać także konkurencja, wcześniej bagatelizująca nasze istnienie. Pracownicy nie myśleli nawet
o odejściu z firmy. W niej realizowali się pod każdym względem.

Podejście Szefa pokazało, że biznes, to nie tylko strategie, wielkie cele i ciągły stres, ale również uważność na ludzi, ich indywidualność, potrzeby, talenty, możliwości. To także dbałość o otwartą komunikację, zdrowe relacje, zaufanie, szacunek i życzliwość. To wreszcie tworzenie środowiska, w którym różne osobowości i pokolenia chcą ze sobą pracować.

Chociaż minęło już 15 lat od zakończenia naszej współpracy to nadal utrzymujemy z Szefem kontakt telefoniczny z okazji imienin i świąt. Wymieniamy się informacjami, co słychać u naszych bliskich, jak żyjemy, dzielimy się wspomnieniami. Wcześniejsze partnerskie relacje przetrwały próbę czasu.

Dlatego warto pamiętać, że podejście liderów do ludzi, z którymi pracują, wpływa bezpośrednio na ich zaangażowanie i pozostaje z nimi przez długie lata. Czy tego liderzy chcą, czy nie, zostawiają po sobie w życiorysach pracowników i ich bliskich trwały ślad. Bo przecież pracownicy to nie „zasób”, to ludzie!

Zachodzące obecnie na rynku zmiany, takie jak: wzrost liczby pracowników „młodego” pokolenia, zmniejszająca się liczba czynnych zawodowo „starszych” pracowników, spadek zaangażowania, wzrastająca dynamika biznesowej rzeczywistości, wymagają korekty w stylu zarządzania na bardziej angażujący. Młode pokolenia mają odwagę dopominać się takiego podejścia. Gdy go nie znajdą, najczęściej odchodzą.

Zdaję sobie sprawę, że nie każdy posiada naturalne predyspozycje do pracy z ludźmi. Jednak w przypadku osób zarządzających, menedżerów, kompetencje miękkie, poza kompetencjami specjalistycznymi, są niezbędne, bo decydują w ogromnym stopniu o jakości zarządzania i osiąganych wynikach.

Zapewnienie angażującego stylu zarządzania staje się już koniecznością, a nie luksusem.

B Corpy - Firmy Dobra Wspólnego

People using business as a force of good

I often wonder to what extent business can help society in its goals to alleviate poverty, preserve ecosystems, and build strong communities and institutions…B Lab has proven that there is a way.

Madeleine Albright, Former U.S. Secretary of State

W wydanej w 2012 roku książce pod znamiennym tytułem Mit wartości dla akcjonariuszy: Jak postawienie akcjonariuszy na pierwszym miejscu przynosi szkody inwestorom, firmom i społeczeństwu, jej autorka Lynn Stout, profesor prawa na uniwersytecie Cornell (USA), dokonuje pewnej zaskakującej w swojej prostocie obserwacji. Skoro ludzi dbających wyłącznie o interes własny, bez oglądania się na szkody wyrządzane innym, potraktowalibyśmy zapewne jako psychopatów, to dlaczego taką postawę w przypadku firm uważamy za akceptowalny standard? Czy rzeczywiście chcemy godzić się na to, aby zarządy były kontraktowo zobowiązane do wykorzystywania pracy nieletnich w swoim łańcuchu dostaw lub też do przerzucania kosztów bieżącej działalności na przyszłe pokolenia? Dla większości z nas ? pisze autorka ? odpowiedź na to pytanie jest oczywista.

Ten głos, jako jeden z wielu, jest świadectwem rodzącego się przekonania, że najbardziej palące problemy społeczeństw nie mogą być rozwiązane jedynie przez rządy i organizacje pozarządowe. W tej sprawie konieczny jest szeroka aktywność firm, a to wymaga gruntownego przedefiniowania ich społecznej i biznesowej roli.

Powodowani takim właśnie przekonaniem troje Amerykanów porzuciło w 2006 roku kariery biznesowe by założyć fundację B Lab North America, w skrócie B Lab, której zadaniem jest od tej pory wspieranie firm w realizowaniu wzajemnie zrównoważonych celów obejmujących wszystkich interesariuszy, a nie tylko udziałowców.

Przedrostek „B” pochodzi od słowa „benefits” — „korzyści”. W tym jednak przypadku właściwsze byłoby chyba użycie słowa „dobra” albo „pożytki”, bo nie chodzi tu o uzyskiwanie korzyści własnych, ale o tworzenie dobra dla innych. Hasłem przewodnim jest w tym przypadku

planet - people - purpose - profit,

a więc planeta - ludzie - cel - pożytki. Fundacja opracowała standard pozwalający na ocenę każdej firmy w jakim stopniu realizuje misję nowej generacji przedsiębiorstw, które wierzą, że:

  • Musimy stać się tą zmianą, której oczekujemy od świata.
  • Każda firma powinna działać przy założeniu, że ludzie i miejsca (na ziemi) są ważne.
  • Przez swoje produkty, praktyki i zyski biznes powinien aspirować do niekrzywdzenia nikogo i tworzenia pożytków dla wszystkich.
  • Aby realizować te zasady musimy działać przy zrozumieniu, że zależymy jedni od drugich, jesteśmy więc odpowiedzialni wzajemnie za siebie, jak też i za przyszłe pokolenia.
  • Firmy, które w sposób udokumentowany realizują te zasady nazwano B Corpami. Światową gospodarkę postrzegają one jako siłę wykorzystującą przedsiębiorstwa do tworzenia dobra.

Opisany wyżej standard wyposażono w narzędzie o nazwie B Impact Assessment (B miernik wpływu) pozwalające mierzyć wpływ wywierany przez firmę na pracowników, klientów, dostawców, społeczeństwo i środowisko. Raport z każdej dokonanej oceny lub samooceny jest publicznie dostępny na portalu https://bcorporation.net/ administrowanym przez B Lab. Firmy, które osiągają potwierdzoną przez tę fundację dostatecznie wysoką notę otrzymują certyfikację B Corp Certification i są nazywane B Corpami. Fundacja prowadzi wykaz certyfikowanych firm, który w chwili pisania tych słów marec 2019) obejmował 2778 firm ze 150 branż oraz 60 krajów świata .

Jednym z B Corpów jest amerykańska firma Patagonia — producent odzieży turystycznej oraz do pracy „w domu i ogrodzie”, a więc tzw. odzieży „outdorowej”. Ta firma postanowiła przyczynić się do zmniejszenia góry ubrań wyrzucanych co roku przez Amerykanów (8 mln ton rocznie; 30 kg na obywatela ). W tym celu ogłosiła, że będzie wykonywała reperacje i renowacje swoich produktów. Zauważyła, że w przypadku jej odzieży, która nie podlega zbyt silnie wahaniom modowym, najczęściej wyrzuca się koszulę, kurtkę lub spodnie, jedynie dlatego, że jakaś ich drobna część uległa przetarciu lub rozerwaniu. By dotrzeć do klientów mieszkających poza dużymi miastami, gdzie Patagonia nie ma sklepów, organizowano autobusy-szwalnie jeżdżące po całym kraju. Do takiego autobusu można przynieść obranie, by zostało naprawione od ręki, ale można też — korzystając z wyposażenia szwalni — zrobić to sememu. W tym drugim przypadku usługa jest bezpłatna. Inicjatywa Patagonii spotkała się z tak entuzjastycznym odzewem wśród klientów, że dziś firma oferuje renowację ubrań pochodzących od dowolnych producentów.

O certyfikat B Corpu może się ubiegać każda firma niezależnie od wielkości, branży i położenia geograficznego. Z tradycyjnej biznesowej perspektywy wartością dodawaną firmie przez certyfikat jest oczywiście wizerunek firmy przyjaznej ludziom i planecie. W krajach bogatych, np. należących do grupy OECD, szybko rośnie grupa klientów ceniących sobie takie wartości. Coraz więcej ludzi nie chce powiększać gór śmieci na lądzie i wysp śmieci na oceanach. Jednakże ten w zasadzie PR-owy aspekt nie jest traktowany jako mechanizm napędzania sprzedaży, ale jako działanie edukacyjne na rzecz dobra wspólnego, którym jest nasza planeta i dobrostan żyjących na niej ludzi. Jest to wartość sama w sobie, a więc przekłada się na poczucie pracowników, że robią coś ważnego dla świata, że mogą być dumni z tego co robią i jak robią, a więc mogą być dumni z siebie. A to najsilniejszy motywator do pożytecznej pracy, a także jedno z ważniejszych źródeł szczęścia człowieka. Jest to też (właśnie dlatego!) sprawdzone źródło sukcesu biznesowego firm.

Formuła B Corpu, jest sformalizowana przez B Impact Assessment, jednakże nie narzuca na zarządy żadnego obowiązku utrzymywania standardu. Można w każdej chwili z niego zrezygnować, np. gdy nowi giełdowi właściciele tego zażądają. Wtedy firma po prosu przestaje być B Corpem. Okazuje się jednak, że B Corpy zaczynają doceniać nie tylko klienci, pracownicy i dostawcy, ale również inwestorzy, w tym giełdowi. Taki inwestor nabywając udziały w B Corpie chciałby mieć pewność, że firma nie porzuci swojej filozofii działania pod wpływem nowej grupy inwestorów.

Dla zapewnienia tego stanu rzeczy w roku 2013 w amerykańskim stanie Delaware wprowadzono formułę prawną pozwalającą na zarejestrowanie firmy jako Benefit Corporation, podobnie jak w przypadku spółki z ograniczoną odpowiedzialności, partnerskiej czy też akcyjnej. W niedługim czasie tę formułę przyjęła większość amerykańskich stanów, a w nich ponad 3500 korporacji.

W spółce zarejestrowanej jako Benefit Corporation zarząd ma prawny obowiązek stosowania się do trzech wysoko ustawionych standardów określających cele, odpowiedzialność i transparentność w działaniu firmy :

  • Cele. Firma zobowiązuje się do tworzenia — obok zysku — społecznych pożytków i (ekologicznie) zrównoważonych wartości. To zrównoważenie jest integralnym elementem oferty firmy w zakresie budowania jej wartości.
  • Odpowiedzialność. Firma zobowiązuje się do brania pod uwagę swojego wpływu na społeczeństwo i środowisko, by tworzyć długookresowe i zrównoważone wartości dla wszystkich swoich interesariuszy.
  • Transparentność. Firma zobowiązuje się do regularnego przedstawiania ocen (w większości stanów corocznych) przeprowadzanych przez niezależne organizacje. Te raporty mają wskazywać, czy dokonuje się postęp w społecznym i środowiskowym oddziaływaniu firmy na wszystkich swoich interesariuszy, a w większości przypadków również na szerzej rozumiane społeczeństwo. Obowiązek raportowania nie jest jednak tożsamy z certyfikowaniem w przypadku B Corpów. Benefit Corporations nie muszą być B Corpami, choć nierzadko właśnie tak jest.

Od tradycyjnych firm oczekuje się, że podstawowe decyzje ich zarządów będą podporządkowane maksymalizacji zysku. Coraz więcej firm zaczyna jednak rozumieć, że taka zasada jest przeszkodą w tworzeniu długoterminowych wartości dla interesariuszy, a w tym również dla udziałowców. Zarządy Benefit Corporations są więc prawnie zobowiązane do uwzględniania oczekiwań wszystkich interesariuszy. Daje im to elastyczność w długookresowym tworzeniu uniwersalnych wartości bez zaburzania tego procesu nawet przez tzw. transakcje wyjścia jak np. wchodzenie na giełdę lub sprzedaż firmy.

Na podkreślenie zasługuje też fakt, że Benefit Corporations nie mają żadnych przywilejów, np. podatkowych. Mają wszystkie standardowe obowiązki prawne, a nadto obowiązki (również prawne!) wynikające z przyjęcia wyżej opisanych standardów.

Benefit Corporations są już rejestrowane w 35 stanach USA, w Columbii i we Włoszech. Kolejnych 15 krajów przygotowuje się do prowadzenia odpowiedniego prawa u siebie.

Maciej Borowiak, Czy szef bywa dupkiem, czyli czego menedżer może się nauczyć od Chrystusa?

Chrystus w dość krótkim czasie wykształcił 12 liderów, którzy zmienili Świat. Niezwykły rezultat jak na tak krótki czas działania.

Wątku religijnego poruszać nie zamierzam. Chciałem zwrócić uwagę, że Chrystus w dość krótkim czasie wykształcił 12. liderów, którzy zmienili Świat. Parafrazując dowcip o 2 rozmawiających turystach na Placu Św. Pawła i Piotra w Watykanie – „spójrz, zaczynali od małej stajenki a do czego doszli.”
 
Jezus nauczał w ciekawy sposób, robił to poprzez metafory i przypowieści. Mam wrażenie, że nie pouczał, a właśnie nauczał, a przede wszystkim dawał przykład poprzez swoją postawę i pokorę.
 
Gdy zszedł z Góry Oliwnej nie miał pretensji do swoich Uczniów,za to, że nie czuwali. Miał żal, był smutny, ale w mojej ocenie nie było w tym złości. Bał się tego, co się wydarzy, bo odczuwał te same emocje co każdy człowiek, lecz z pokorą podchodził do tego co się wydarzy.
 
Dzisiaj nazwalibyśmy to przywództwem służebnym.
 
Prowadzę firmę, chociaż to złe słowo, bo przecież sam tego nie robię. W mojej ocenie sami nie jesteśmy w stanie nic osiągnąć, zawsze potrzebna jest bezpośrednia lub pośrednia pomoc osoby trzeciej.
 
Za swoje podstawowe obowiązki uważam wytyczanie strategii, długoterminowych celów, motywowanie i usprawnianie komunikacji. Niezwykle bliska jest mi filozofia, czy też formuła prowadzenia firmy w oparciu o tzw. „turkusowe zarządzanie”, a będąc bardziej precyzyjnym poprzez samo-zarządzanie. Jest to formuła, wg której człowiek jest traktowany podmiotowo, a nie przedmiotowo.
 
Nie mniej, jako właściciel firmy mam w ręku naturalną władzę i codzienną pokusę jej użycia. Lord Acton powiedział:
„każda władza deprawuje, a władza absolutna deprawuje absolutnie.”

Badania pokazują, że sprawowanie funkcji kierowniczej znacząco podwyższa egocentryzm i zniechęca do patrzenia na rzeczywistość z innej perspektywy niż własna. (art. Władza. Dotknięci efektem „E”)
 
W tekście o „4 filarach turkusu” pisałem, że poskramianie przez szefa/lidera EGO jest jednym z filarów dobrej organizacji. Ego, czyli tego co o sobie myślimy.
 
Wielokrotnie zdarzało mi się rozpoczynać poniedziałkowy dzień w stresie. Myślę, że wielu z nas zna to uczucie przytłoczenia ilością potencjalnych spraw. Pojawia się uczucie strachu, napięcie, co momentalnie przekłada się na zachowanie i tym samym na komunikacje.
 
Jestem pewny, że inni też czują to moje napięcie. Tak samo jak wyczuwamy, że ktoś ma świetny humor. Mam poczucie, że później te emocje prowadzą mnie, a nie ja je. Z drugiej strony na emocje nie mamy wpływu. Możemy jedynie mieć ich świadomość, a to już jest dużo.
 
Ostatnio miałem dwie okazje, które skrzętnie wykorzystałem, by zachować się niewłaściwie (by nie powiedzieć – jak dupek).
Wielkie EGO wygrało, a służebność i pokora została w kieszeni. Już nie chodzi o same zdarzenia – najpierw z pretensjami poprosiłem Anię, by poszukała i zawołała kolegę na spotkanie, choć zwykła kultura i dżentelmeńska postawa wymagała, bym sam to zrobił, a nie się wysługiwał.
 
Za moment skrytykowałem brak delegowania prostych zadań na zewnątrz, bo nasi członkowie zespołu mają zbyt wysokie kompetencje i szkoda ich czasu. I co za moment sam zrobiłem? Łatwo się domyślić…
 
Dużo trudu sprawia mi takie pisemne ukorzenie. Przecież przeczytają to moi współpracownicy.
 
Nie mniej, jeżeli wierzę w ludzi, w organizacje turkusowe – takiej bez masek, będącej w prawdzie, czyli dążącą do tzw. „pełni” – to jest to jedyna droga. Monteskiusz mawiał:
 
„by dokonać wielkich rzeczy, nie trzeba być wielkim geniuszem, nie trzeba być ponad ludźmi, trzeba być z nimi”.
 
Wierzę, że jako Brewa wielkie rzeczy osiągniemy, ale bez pokory nie ma na to szans.
 
Po drugie, może Ty czytelniku po przeczytaniu tego tekstu powiesz sobie: „czasem też zachowuje się jak dupek” i powiem Ci: zdarza się.
 
Uśmiechnij się, weź odpowiedzialność za swoje czyny i idziemy dalej. Nie oglądam się. Nie wracam. Temat zamknięty. Każdy popełnia błędy i co gorsza, 90% grzechów przy Spowiedzi, to są dokładnie te same, co wyznane miesiąc, czy pół roku wcześniej.
 
Pokazuje to, że jeszcze nie raz zachowamy się jak „dupek”. Życie.
 
Praca nad EGO jest jak ujarzmianie pokus. Praktycznie codziennie musimy walczyć z naszymi małymi bądź większymi pokusami. No chyba, że jesteś idealny, ale chyba nie do końca, skoro doczytałaś aż do tego momentu…
 
PS. Kolejny tekst będzie o skromności, ale to już po przeczytaniu ciekawej pozycji Kena Blancharda „Jak być przywódcą na wzór Jezusa”.

Ten artykuł w wersji PDF: pobierz.

O firmie Brewa czytaj też w artykule Brewa

Gerso

Jestem menedżerem od roku 1984, a pierwsze własne przedsiębiorstwo, które prowadzę do dzisiaj, firmę GERSO GmbH, założyłem w roku 1992. Tak jak zmieniałem się ja, tak zmieniał się też i mój styl zarządzanie firmą. Po kilku znaczących kryzysach (kryzys menedżera, który stracił intratną i prestiżową pozycję, poprzez kryzys przedsiębiorcy, który stracił cały majątek, aż po kryzys ludzki: człowieka, który stracił rodzinę i sens życia) musiałem zaczynać układać swoje życie zupełnie od nowa, ale najpierw zastanowić się, co właściwie chciałbym w życiu osiągnąć. Stwierdziłem wówczas, że moim celem jest po prostu „dobre życie”. Całą tę drogę, włącznie z tym jak  znalazłem swoje rozwiązanie i szczegółowym opisem czym jest dobre życie, złożyłem w mojej książce „Sztuka życia” (wyd. Prószyński i S-ka, 2016).

Podejście to przełożyłem także na styl zarządzania firmą. Przez dobre trzy lata aktywnie uczyłem moich pracowników jak zarządzać sobą, swoim czasem, swoim zakresem odpowiedzialności w firmie i jak podejmować samodzielne decyzje, za które oni sami – przed sobą, kolegami i mną jako prezesem - ponoszą odpowiedzialność. Zaufałem moim pracownikom i oddałem im odpowiedzialność za bieżącą działalność firmy. Ryzykowałem świadomie, ale stwierdziłem, że wygrany dzięki temu czas dla mnie i mojej rodziny jest mi cenniejszy, niż ewentualne spadek wyników. A jednak postawiłem sobie granicę stop-loss, ograniczenia strat: w wypadku spadku wyników o więcej niż 30%, przyrzekłem sobie, znowu wziąć stery we własne ręce.

Ku mojemu wielkiemu zdziwieniu tak przychody jak i zyski rosły jednak rocznie o więcej jak niż 30%. Minęły pierwsze trzy lata i zainspirowany książką F. Laloux pracowałem dalej nad poprawą procesów w mojej firmie. Opisałem to wszystko w mojej książce „Szef, który ma czas” (wyd. „onepress, 2017”). Wiele zgadzało się z tym, co opisał Laloux w swoje książce „Pracować inaczej” . Tytuł mojej książki jest jej programem: opisuję własny przypadek, moje motywy i metody jakie stosowałem. Faktem jest, że pod wpływem osiągniętego przez firmę sukcesu, który także i mnie zaskoczył, uwierzyłem w kauzalny stosunek przyczyn i efektów: jeśli zniesiesz hierarchiczność, dasz pracownikom pełną swobodę, nie będziesz koncentrował się na wynikach a na sensie pracy, wyniki ciebie zaskoczą. To sprawdziło się przecież!

Aż przyszedł rok 2017 i otrzymałem na stół wyniki finansowe ubiegłego roku. Był to czwarty rok mojego „eksperymentu”. Wtedy jednak, z przerażeniem musiałem przyznać, że nasze wyniki nie wyglądają już tak doskonale jak w latach poprzednich. A był to przecież jeden z moich koronnych argumentów, które akcentowałem, przekonując o sensie przeprowadzenia zmian w zarządzaniu. Czwarty rok okazał się jednak rokiem konsolidacji, tzn. pozostaliśmy wprawdzie na osiągniętym wysokim poziomie, nawet z pewnym wzrostem, ale nie był on już tak spektakularny, zwłaszcza w porównaniu z poprzednimi latami.

Długo dyskutowałem na temat przyczyn tej sytuacji z kolegami. Jedną z nich były na pewno zmiany koniunkturalne w gospodarce, na które nie mieliśmy wpływu, ale mimo wszystko wielu z nich mówiło otwarcie o tym, że przekazanie im całej odpowiedzialności i praw decyzyjnych stanowi dla nich duży problem. Okazało się, że brakowało im szefa, który w chwilach trudnych przejmie odpowiedzialność, a w okresach pełnej prosperity po prostu jest z nimi, rozmawia, słucha, radzi i działa jak klimatyzator: dba o zapewnienie klimatu zaufania i otwartości.

Ja z kolei zacząłem zastanawiać się nad faktem, czy jako tzw. „turkusowy” szef mam w ogóle prawo analizować i zastanawiać się nad finansowymi wynikami firmy. Czy nie powinno wystarczyć mi, że mamy już „dobre życie”?

To był właśnie okres gdy zacząłem intensywnie „myśleć”, co oznacza w prostej definicji ks. Józefa Tischnera „dociekać jak jest”. Jedynym z pytań, na które sobie sam musiałem odpowiedzieć było to, czy nie za bardzo dałem się owładnąć ideą,  teorią zawartą w książce Laloux, bazującą na teorii C. Gravesa. Sam złapałem się na tym, że bywały momenty, w których zastanawiałem się czy moje zachowanie odpowiada zasadom „turkusu” z książki Laloux, traktując ją przez to jako wzorzec, nieomylny drogowskaz. Czy było to zdrowe zachowanie? Czy ja muszę być wyznawcą jednej teorii i jednej książki?

Prof. Leszek Kołakowski mawiał: „dobra teoria musi być naukowa i przekonująca. Różnych ludzi jednak uważają różne teorie za naukowe i przekonujące. Dlatego właśnie musimy mieć wiele teorii.”

Zacząłem wówczas zastanawiać się nad tym czy poprzez moje szkolenia i rozmowy naprawdę udało mi się zmienić świadomość moich pracowników. Stwierdziłem, że miało to miejsce w bardzo nielicznych przypadkach: tylko u tych, którzy chcieli się zmienić! Tak więc moje „wdrażanie” turkusu miało raczej mizerny efekt.

Odkryłem dla siebie, że cała moja sztuka prowadzenia turkusowej firmy polega na tym, że jestem ”żółty”! „Żółty” w znaczeniu teorii kolorów poziomu świadomości według  Gravesa i Spiral Dynamic (Beck i Cowen). Oznacza to umiejętność operowania na różnych poziomach świadomości, umiejętność wykorzystania dla spraw firmy synergii, angażowania różnych pracowników na różnych wybieranych i akceptowanych przez nich stanowiskach, gdzie mogliby wykorzystać najlepiej swoje umiejętności. Zgodnie z zasadą „wolność nie znaczy, że każdy może robić co chce, ale że nie musi robić tego czego nie chce” („Umowa społeczna“, Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)).

Zrozumiałem też na czym praktycznie polega u nas integralność: postawa integralna oznacza, że pozwalamy sobie być takimi jakimi jesteśmy, stosując te same zasady w stosunku do naszych pracowników i kolegów. Przykład: podczas kolejnej długiej nasiadówki nie wytrzymuję i uderzam pięścią w stół wołając „dość! jeśli to ma tak długo trwać, to ja sam teraz  przyjmę za was decyzją”. Typowo „czerwona” postawa!  Ku mojemu zaskoczeniu okazuje się, że wszystko jest OK koledzy się z tym natychmiast zgadzają. W końcu jestem tu szefem i właścicielem! Ale często i ja potrafię wstrzymać oddech i zastanowić się, gdy ktoś z nich nie wytrzyma i powie mi prosto w oczy: „przestań Andrzej! przecież ty nie masz o tym najmniejszego pojęcia! Uwierz mi!” Zwykle po chwili namysłu zgadzam się, bo najcześcij w takich sytuacjach on naprawdę wie co mówi!

Następny rok (2017) był pełnym sukcesem: obroty wzrosły o ponad 30 proc. A zyski o dużo więcej. Co zmieniło się w naszej firmie odnośnie zarządzania?

Nic! Jedynie przestałem „wyznawać” turkus. Odszedłem od ideologii i zagłębiłem się w filozofię. Co to oznacza?

Ideologia objaśnia świat zwykle wg. jednej teorii, mobilizuje do walki o nadanie światu właśnie takiego kształtu, i usprawiedliwia ewentualne nasze błędy.

Filozofia to spojrzenie otwarte i realizuje ona przede wszystkim cele poznawcze, bez względu na nasze upodobania, przyjęte teorie i dogmaty. Ona uczy nas myśleć otwarcie.

Wszystkie moje przemyślenia na ten temat zawarłem w książce „Szef, który myśli” (wyd. Onepress, 2018). Książka opisuje moje doświadczenia i wnioski, zawarłem w niej też anegdoty z własnego życia i firmy, łącząc je z wypowiedziami wielu myślicieli z wielu kultur. Czytelnik ze zdziwieniem zauważy, że  przywołane tam teorie,  wypowiedzi  i przemyślenia wielkich filozofów znajdują zastosowanie w codziennym życiu menedżera. Pozwalają nam przyjąć szybciej i łatwiej  głęboko przemyślane decyzje, uwzględniające zarówno interes firmowy jak i indywidualny. Krytykuję w tej książce nie tylko ideologie ale i  etykę biznesu, która daje nam często jedynie zbiór dobrych rad, ale żadnych wskazówek i narzędzi, jak menadżer powinien zachować się w konkretnej codziennej sytuacji. Dlatego twierdzę z pełnym przekonaniem,  że potrzebujemy filozofii zarządzania, tj. fuzji filozofii  i zarządzania,  prowadzącej do jedni myślenia i działania menedżera, z myśleniem i działaniem filozoficznym. Potrzebujemy szefów, którzy myślą!

Andrzej Jeznach,
były prezes i właściciel firmy  GERSO GmbH
Benz OT Labömitz, Niemcy