Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Narodziny gwiazdy

Rozmiar tekstu

Refleksje czytelników

Na tej stronie publikuję osobiste refleksje czytelników, ich doświadczenia z pracy, ale też i z życia osobistego, które wiążą się z tematyką Doktryny Jakości. Wypowiedzi publikuję w kolejności antychronologicznej, tj. od najnowszej do najstarszej.

Piotr Myszkowski; 25 października 2020

Przed pandemią stworzyłem turkusowe stanowiska pracy:

  • wyposażenie techniczne,
  • przyjazne środowisko: zaufanie, partnerstwo, odpowiedzialność, samodzielność, podmiotowość (to już u nas było wcześniej). Każdy wie co ma robić, głównie w zależności od wymagań klientów,
  • zlikwidowałem budżety indywidualne i dla firmy,
  • wprowadziłem pełną informację o aktualnych finansach firmy,
  • wprowadziłem totalnie nielimitowany czas pracy (ale, co ciekawe, od tego czasu praktycznie nic się nie zmieniło w zrachowaniach współpracowników). Pomimo, ze można pracować z domu on-line, niezależnie od sytuacji epidemicznej, to jednak wszyscy wolą być w biurze,
  • przynajmniej jeden dzień w tygodniu jest tzw. „biurowy”; pomimo, że większość jest bardzo aktywna i większość czasu spędza w podróży i na spotkaniach z klientami, to jednak wszyscy bardzo pilnują, żeby być w poniedziałek w biurze. Jest to jedyna możliwość, żeby wszyscy byli razem, widzę, że to żeby być razem jest niezwykle ważne,
  • zlikwidowałem zgodę zarządu na wniosek o urlop, teraz każdy, kto potrzebuje urlopu po prostu wypisuje odpowiedni formularz, jest to ogłaszane wszystkim i już; oczywiście urlopy są brane w czasie, który nie koliduje z pracą, o to dbają już sami ludzie,
  • wprowadziłem fundusz „kultura”, każdy ma prawo wydać w miesiącu 300 zł na dowolny cel związany z kulturą dla siebie i rodziny (teatr, koncert, galeria, itp.). Koszt zakupu biletu zwracany jest wyłącznie po zadeklarowaniu kwoty, nie potrzebujemy biletów, rachunków, paragonów,
  • wśród pracowników pojawił się mocny element imagu firmy jako „Firma wiedzy” (to stało się po Twoim szkoleniu); widzę, że jest to ważne dla ludzi bo to pozwala im się identyfikować ze sobą i z firmą. Z drugiej strony ukierunkowuje nasze działania na przyszłość; w rzeczywistości wchodzimy w projekty, które polegają nie tylko na prostych dostawach urządzeń ale na unikatowych rozwiązaniach technologicznych. Wszyscy rozumieją i lubią takie podejście.

Cały czas jednak widziałem, że system płac nie do końca sprzyja wewnętrznej współpracy, głównie ze względu na wypłacane prowizje, czyli procent od wypracowanego zysku (minus wszystkie koszty) danej osoby. Ponadto, były bardzo duże różnice w płacy podstawowej i wysokości procentowej prowizji od 10% do 35%. Oczywistym było, że jest to bardzo niesprawiedliwe, bo różnice w zarobkach nie wynikały z zaangażowania danej osoby, a bardziej z przypadku, że w danym momencie, dana osoba miała bardziej lub mniej chłonny rynek (jak zapewne pamiętasz, żyjemy wyłącznie ze sprzedaży). Od długiego czasu system płac w firmie spędzał mi sen z powiek, jednak nie widziałem sposobu, jak go zmienić, nie krzywdząc nikogo.  

Dopiero pandemia spowodowała, przewartościowanie mojego myślenia (również myślenia współpracowników). Okazało się, że znalazłem sposób, jak to można zrobić. Muszę przyznać, że od pewnego momentu moja żona (Ela) zaczęła mnie wspierać w zmianach i tak naprawdę teraz idziemy razem.

Zmiana systemu płac była dla mnie stresem, ponieważ obawiałem się bardzo negatywnej reakcji niektórych osób, jednak, jak teraz na to patrzę, to załoga przyjęła to w sposób bardzo pozytywny, czym jestem trochę zaskoczony. Prawdopodobnie, całą operację można było wprowadzić wcześniej. Myślę, że to jest wynikiem także tego, że ludzie mają do mnie (do nas) zaufanie. Mamy teraz jasny i jawny system płacy miesięcznej i po zakończeniu roku wypracowany zysk pozostaje do podziału – sposób podziału będzie ustalony wspólnie. Bardzo ważnym zagadnieniem, którym się zajmuję, to sposób finansowania projektów.

Nowy system działa dopiero od początku października, ale ja widzę już wiele pozytywów, a przede wszystkim współpraca jest postawiona na poziomie, który oczekiwałem (mimo, że zawsze u nas była na wysokim poziomie). Nie ma już myślenia (nawet podświadomego) „to jest dobre dla mnie”, jest — „to jest dobre dla nas”. Poza tym widzę, że ludzie chcą pracować z radością. Nie muszę ich do niczego „zmuszać”, decyzje, które podejmujemy (jest wiele nieformalnych spotkań) są dużo lepsze i właściwsze. Prawdę powiedziawszy, ja jako prezes, mam teraz mniej roboty i decyzji do podejmowania niż przedtem. Moja rola polega głównie na wspieraniu i ewentualnie sugerowaniu i stymulowaniu pewnych działań. Dziwna rzecz, bo wygląda jakbym się odsunął od zarządzania, ale mój wpływ na to co się dzieje w firmie jest teraz chyba nawet większy niż wcześniej. Nie zajmuję się drobiazgami. Myślę, jednak, że jestem w stanie, w sposób godny, osiągać znacznie więcej niż wcześniej. Z obecnej sytuacji jestem bardzo zadowolony. Oczywiście mam obawy, czy pandemia nie pokrzyżuje nam szyków, ale jestem pewien, że gdyby zmian w firmie nie było to sytuacja byłaby dużo gorsza.

Zdaję sobie sprawę, że pozostało sporo rzeczy do zrobienia, np. w jaki sposób podzielić wypracowany zysk lub określenie celu, wizji, misji (uważam, że jest to wyczuwane, jednak przyjdzie kiedyś taki moment, że to spiszemy). Dla siebie widzę rolę kogoś w rodzaju coacha, który wskaże metody np. ustalenia sposobu podziału wypracowanego zysku. Wybór sposobu będzie zrobiony wspólnie. Muszę także utrzymywać bardzo dobrą komunikację wewnątrz firmy i wyczuwać potrzeby.

Marcin Polanowski; 17 kwietnia 2020

Jak zalecane w książce, chciałbym podzielić się moją opinią na temat jednego z pańskich odnośników.

"Mogłoby się wydawać, że kierownictwo i związki zawodowe to właśnie dwie części jednej całości, jaką jest firma. Tak rzeczywiście może się zdarzyć, ale najczęściej tak nie jest, gdyż związki zawodowe z definicji są organizacjami, które mają bronić pracowników przed niekorzystnymi dla nich działaniami kierownictwa. A obrona to raczej element wojny niż pokoju. Jeżeli więc związki powstały w jakieś firmie, to widocznie jest się przed czym bronić. W moim odczuciu związki zawodowe spełniają wobec firmy podobną funkcję, jaką ma podwyższona temperatura w organizmie ? pomaga zwalczyć chorobę, ale jest też świadectwem jej istnienia"

Możliwe, że sprawdza się to w większym przypadku na rynku pracy w Polsce, bo czy związki, czy zespoły kadr, czy nawet oficerowie BHP traktowani są nie jako ludzie do wprowadzania potrzebnych i prawidłowych zmian, ale ludzie, którzy hamują w jakiś sposób kij i marchewkę. Ja pracuję za granicami od 15 lat gdzie w kierownictwie ponad połowę. Z racji bliskich relacji oraz współpracy z związkami zawodowymi (Union) muszę się nie zgodzić z formą podaną wyżej.

Częściowo związki bronią pracownika, ale w aspekcie pominięcia czegoś, próby przeskoczenia paragrafu czy procesu, niewywiązania się z terminu przez kierownictwo - tak w tych wszystkich i wielu innych przykładach kierownictwo nie dopełnia rzetelności spraw, aczkolwiek musimy tutaj także wprowadzić element ludzkiej natury gdzie kierownik to też człowiek i ma prawo się pomylić, zgubić dokument, mieć problem z wywiązaniem się z terminem (ktoś wziął chorobowe, stało się coś pilnego). Z mojej perspektywy w dzisiejszych czasach związki zawodowe na równi z kierownictwem mają po prostu więcej pracy i muszą się wspierać, bo pracownicy z biegnącym czasem po prostu nie mają czasu na czytanie kontraktu pracy (oczywiście nie wszyscy, ale niestety większość), nie mają czasu oraz chęci na zasięganie porad, nie mają czasu oraz chęci rozmowy z kierownictwem, na pewno też nie mają czasu przygotowania się na postępowanie dyscyplinarne itp. itd. Moje doświadczenie z Wielkiej Brytanii wygląda jednak na współpracy ze związkami zawodowymi w kierunku edukacji pracowników i jeśli już dochodzi do takich spotkań to staramy się przekazać jak najwięcej wiedzy i zachęcamy do poznania się z dokumentami, które oni sami podpisali i zobowiązali się wykonywać. Oczywiście jak w każdej firmie z procesami, prób takich można podjąć tylko policzalną ilość i następnie odnosimy się do tak zwanej 'książki' gdzie zarządzamy procesami. Lepsza edukacja pracowników daje mniej pracy nie tylko kierownictwu, ale także reprezentantom związków zawodowych, wtedy mają oni czas na zajęcie się innymi rzeczami takimi jak wspieranie swoich podopiecznych poprzez bliską relację z kierownictwem (materiały oraz narzędzia potrzebne do pracy), organizują spotkania oraz grupy słuchaczy, negocjują lepsze warunki oraz płace dla pracowników.

Oczywiście to tylko moje doświadczenie, turkus stosuję od lat nie wiedząc do tej pory, że powstały o tym stylu zarządzania książki. Praca z zespołem to sama przyjemność, aczkolwiek rozlanie tego stylu na całą firmę, póki co zderza się z murem. Staram się, póki co rozprzestrzenić dobrą aurę i coraz to więcej osób zauważa tego pozytywne skutki. Powoli do celu.

A oto moja odpowiedź

Bardzo dziękuję za Pański interesujący list. Zgadzam się z Panem co do tego, że związki mogą – i powinny – odgrywać w firmie konstruktywną funkcję. Niestety często jest inaczej, przynajmniej w Polsce. Znam przypadki, gdzie w jednej firmie działa kilkanaście związków zawodowych, których działacze są objęci specjalną ochroną, a członkom firma musi zapewnić czas i miejsce na związkowe spotkania. Na dodatek te związki się zwalczają, bo gdyby tak miało nie być, to kolejne by nie powstawały.

Jeżeli pojawi się trzecie wydanie mojej książki, to złagodzę moją wypowiedź o związkach, i chętnie zamieszczę Pańską w przypisie.

Paulina Roszczak-Sliwa; 4 kwietnia 2016 r.

Natknęłam się na Pana książkę i chociaż jestem dopiero w połowie czytania nie mogłam sobie odmówić napisania do Pana. Uznałam, że zachęcenie do kontaktu ze wstępu jest właśnie do mnie. Jestem pod ogromnym wrażeniem książki i Pana podejścia do prowadzenia biznesu, a zwłaszcza tego, że powstało ono dużo wcześniej niż Deloitte czy GE doszły do wniosku, że oceny okresowe nie są aż takie fajne

Pracuję w firmie z branży IT, w której realizujemy całkiem sporo rekomendacji z „Doktryny jakości”. Nie mamy systemu ocen okresowych (jestem ich absolutnym przeciwnikiem i mam nadzieję że kiedyś znikną z polskich firm), premii uznaniowych, budżetowania, za to opieramy się na wartościach, zaufaniu do naszych ludzi i StrenghtsFinder`rze. I działa. Czasami opowiadając np. na konferencjach HRowych o tym jak działamy czujemy się jak kosmici, więc miło było podczas lektury Pana książki stwierdzić, że jednak nimi nie jesteśmy.

Piotr Tomczak; 5 lutego 2016 r.

W połowie ubiegłego roku, zakupiłem Pańską książkę do biblioteczki w mojej firmie i rozpocząłem jej czytanie. I tym samym czasie, Zarząd Stowarzyszenia Nauczycieli Matematyki, powierzył mi funkcję Koordynatora XXV Krajowej Konferencji.
 
Spotkanie odbędzie się za kilka dni. Prawie wszystko jest już przygotowane. Dużo wskazuje, że będzie to bardzo udana konferencja dla Stowarzyszenia. Udało nam się osiągnąć kilka istotnych celów, które jeszcze rok temu wydawały bardzo mało realne.Gdy dziś próbuję spojrzeć za siebie na te kilka miesięcy ciężkiej pracy, dochodzę do wniosku, że kluczem naszego sukcesu była praca z sensem.
 
Można powiedzieć, że byłem szefem pewnego zespołu. Jednak dla nikogo nie byłem tak na prawdę przełożonym. Nie mogłem nikomu wydać polecenia. Prawie wszystkie osoby z jakimi pracowałem, wykonywały swoje obowiązki jako dobrowolną pracę społeczną. Jedyne co mogłem zrobić, to poprosić o wykonanie pewnej pracy, zaproponować określony sposób rozwiązania problemu oraz przedstawić argumenty za swoją propozycją.Nawet Pani Prezes Stowarzyszenia, która teoretycznie sprawowała nadzór nad moją pracą, nigdy nie wydawał mi poleceń, a jedynie przedstawiała swoją opinię i sugerowała pewne decyzje.
 
W pewnym momencie zdałem sobie sprawę, że w niektórych, dość istotnych obszarach, nie mam dokładnej wiedzy co się dzieje. Osoby które były odpowiedzialne za te tematy, wykonały już tak dużo pracy, że ja nie byłem w stanie dokładnie się z tym zapoznać. Jednocześnie miałem poczucie, że sprawy idą w dobrym kierunku a ja mam pełne zaufanie do moich współpracowników. Poinformowałem ich o tym mówiąc, że nie mogę już z nimi rozmawiać o wszystkich, szczegółowych kwestiach. Jeżeli chcą, to chętnie skonsultuję z nimi pewne wybrane problemy, ale zdaję się na ich opinię odnośnie podjęcia konkretnych decyzji.

Zdaję sobie sprawę, że społeczny charakter pracy jaką wykonywaliśmy, sprzyjał poczuciu sensu tego co robimy. Wiem jednak również, że w żadnym wypadku nie jest to warunek wystarczający. Myślę, że miałem sporo szczęścia, gdyż w jednym czasie zbiegły się lektura Pańskiej książki z szansą na przełożenie teorii na praktykę.

Młodszy specjalista w dziale operacyjnym jednej z większych korpo z branży FMCG; 10 listopada 2015 r.

Ostatnio czytałam książkę „Ty tu dowodzisz” autorstwa Michael D. Abrashoff, gdzie wiele razy poruszany był wątek budowania poczucia jedności zespołu poprzez „wmieszanie” się szefa w tłum szeregowych pracowników. Gesty takie jak uścisk dłoni, uśmiechy, czy rozmowy w przyjaznym tonie mogą zadziałać cuda. Jeśli są stosowane odpowiednio.
 
Opis sytuacji: przy xero czekam ja (młodszy specjalista, bezimienny pracownik operacyjny) oraz KAM (Key Account Manager) — dla potrzeb historii daję mu imię Przemysław — pracujemy w jednym dziale, na openspace siedziby obok siebie. W pewnym momencie korytarzem przechodzi szef departamentu, patrzy na nas, uśmiecha się szeroko, podchodząc wyciąga rękę … którą podaje do KAMa mówiąc „Cześć, Przemuś, jak dzień?”, wymieniają kilka chichotów, po czym szef odchodzi. Po wszystkim Przemysław rozpromieniony czeka na swoją kolejkę do kserowania dokumentów, ja wbiłam spojrzenie w podłogę, żeby zniknąć już na dobre, skoro i tak byłam przeźroczysta dla szefa to co mi za różnica.
 
Z ciekawostek, tym razem międzypracowniczych jest jeszcze jedna historia: W zakres moich obowiązków wchodzi między innymi weryfikacja faktury transportowych. Ostatnio podczas sprawdzania tychże znalazłam błąd przewoźnika na korzyść naszej firmy. Miałam poczucie, że powinnam zwrócić uwagę, że wyliczenia są błędne i że kwota powinna zostać odjęta. Pewna pokusa pojawiła się ponieważ bardzo mocno utożsamiłam się z firmą i korzyścią finansową jaką będzie miała jeśli uznam, że "widocznie niezbyt dokładnie tym razem sprawdziłam ten wpis". Zapytałam się więc głośno na openspace co właściwie powinnam zrobić. Odpowiedź była dla mnie zaskakująca, padło bowiem pytanie "na ile się pomylili?" Podałam kwotę (bardzo niewielką, symboliczną) i uzyskałam odpowiedź "pff, daj spokój".
Zaczęłam się natomiast zastanawiać jaka musiałaby to być kwota pomyłki, żeby padła odpowiedź "pracujemy z nimi bardzo długo, uczciwie będzie zwrócić na to uwagę".
 

Wojciech Kolasa; 9 listopada 2015 r.

Jestem w trakcie lektury Doktryny Jakości i w październiku wraz z kolegą i koleżanką z pracy po raz pierwszy braliśmy udział w konwersatorium. Jestem pod dużym wrażeniem zarówno książki jak i samego wykładu i chciałbym się podzielić z Panem moimi spostrzeżeniami.

Odnośnie książki:

  • Po pierwsze przeszedłem z etapu „nie wiem że nie wiem” do etapu „wiem że nie wiem”  jeśli chodzi o motywowanie i zdziwiłem się że sprawując stanowisko kierownicze od 5ciu lat w dużej firmie nie spotkałem się z tak kompleksowym przedstawieniem tematu motywowania.
  • Zauważyłem, zarówno ja jak i jeden z moich kolegów z pracy, że zarządzanie przez partnerstwo jest bardzo spójne z podejście wychowania bez przemocy opisane np. w książce „Jak mówić żeby dzieci nas słuchały…” Adele Faber i Elaine Mazlish (pozycja którą moja żona psycholog podrzuciła mi do przeczytania).
  • Zauważyłem, że po przekierowaniu w stronę  partnerstwa , to znaczy starając się zakładać dobre a nie złe intencje współpracownika gdy coś poszło nie tak, rzeczywiście przyjemniej się pracuje.
    Przeanalizowałem system premiowania w moim dziale i niestety potwierdziły się stwierdzenia z książki, że nic dobrego z niego nie wynikło.