Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Żyj i pracuj z sensem

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Ktoś mądry powiedział, że człowiek bogaty to ten, kto cieszy się tym, co ma, a szczęśliwy  —  kto cieszy się z tego jaki jest.

Każdy człowiek chce być szczęśliwy i większość ma na to szansę, jednak nie każdy wie, jak tę szansę wykorzystać. Jedni nie wiedzą w jakim kierunku podążać, innym wydaje się, że kierunek znają, ale ich cel jakoś się nie przybliża. Ci są rozgoryczeni i odpowiedzialnością za brak sukcesu obarczają otaczający ich świat.

Nad zjawiskiem szczęścia zastanawiali się już starożytni filozofowie, a to co nam pozostawili jest do dziś aktualne, bo szczęście człowiek buduje w sobie — dziś powiedzielibyśmy „w swoich neuronach”.

Starożytni wyróżniali dwa rodzaje szczęścia — szczęście hedonistyczne i szczęście eudajmonistyczne zwane dziś gratyfikacyjnym. Tego pierwszego doświadczamy w czasie działań, które sprawiają nam radość, tego drugiego — w wyniku działań przyczyniających się do budowania naszego poczucia wartości i godności własnej.

Szczęście hedonistyczne jest najczęściej związane z konsumpcją jakichś dóbr. Dobre wino i świeże figi spożywane w gaju oliwnym dostarczały starożytnym szczęścia hedonistycznego. Dziś jest podobnie, tyle że paleta dóbr konsumpcyjnych niepomiernie wzrosła. Wzrosła tak, że stanowi dla nas niewyczerpalny zasób, którego nigdy nie uda nam się do końca skonsumować. Dla jednych oznacza to, że źródło hedonistycznego szczęścia nigdy się nie wyczerpie, dla drugich — że ostatecznego szczęścia (mam wszystko) nie da się osiągnąć.

Szczęście hedonistyczne nie jest złe i należy się każdemu człowiekowi, ale jest ulotne. Trwa najczęściej jedynie tak długo, jak długo trwa wywołująca go konsumpcja. Winem i figami cieszymy się, gdy je spożywamy, nowym samochodem nieco dłużej, ale przecież nie przez całe życie. Szczęście hedonistyczne trwa, gdy konsumujemy jego źródło, a więc gdy to źródło niejako unicestwiamy. Na dodatek, jest to źródło zewnętrze wobec nas, co oznacza, że aby z niego skorzystać, musimy mieć do niego dostęp.

Szczęście gratyfikacyjne jest inne. Osiągamy je budując jego źródło, a ono syci nas bardzo długo, a nierzadko przez całe życie. Nie szukamy go też na zewnątrz, ale budujemy w sobie. Gdy zdobywamy wiedzę i umiejętności, budujemy poczucie wartości własnej. Gdy tworzymy trwałe pożytki dla innych, budujemy poczucie godności własnej, poczucie, że mamy powód, aby być z siebie dumnym. Nauczyciel buduje to szczęście kształtując swoich uczniów, lekarz — przywracając zdrowie pacjentom, przedsiębiorca — tworząc firmę przynoszącą trwałe pożytki wszystkim jej interesariuszom: klientom, pracownikom, dostawcom, państwu, społeczeństwu i właścicielom. Każde zachowanie, które przynosi pożytek innym, wzmacnia nasze źródło szczęścia, każde, które coś dobrego niszczy, niszczy to źródło. Nie wszyscy i nie zawsze mają jednak świadomość, że tak właśnie jest. Niektórzy też nierozumieją, że wybrana przez nich droga do szczęścia w rzeczywistości ich od tego celu oddala.

Gdzie więc szukać okazji do budowania źródeł naszego wewnętrznego szczęścia i jak te źródła tworzyć? Jest taka buddyjska przypowieść o człowieku, który pyta mędrca, gdzie jest droga do nieba. Właśnie na niej stoisz — brzmi odpowiedź. Ba! Ale w którą stronę iść?

W tej sprawie najważniejsza rada brzmi: buduj pozytywne, empatyczne, oparte na zaufaniu stosunki z otaczającymi cię ludźmi. Czy jest to zawsze możliwe? Czy ze wszystkimi możemy budować takie relacje? Czy ze wszystkimi powinniśmy? Czy potrafimy? Odpowiedź brzmi — pewnie nie ze wszystkimi i nie zawsze, ale to nie oznacza, że nigdy i z nikim. W rzeczywistości jest to możliwe częściej, niżby się wydawało. Trzeba tylko rozumieć, jak to jest ważne, i wiedzieć, jak się do tego zabrać.

Jak pokazały badania Instytutu Gallupa opisane w książce „Teraz odkryj swoje silne strony” autorstwa M. Buckinhama i D.O. Cliftona, sukces w życiu znacznie bardziej zależy od tzw. inteligencji emocjonalnej mierzonej umiejętnością budowania pozytywnych relacji z ludźmi, niż od inteligencji racjonalnej mierzonej tzw. ilorazem inteligencji (ang. IQ). Z tego badania wynika bardzo ważny wniosek: budując pozytywne relacje z ludźmi zwiększasz szanse nie tylko na tworzenie wewnętrznych źródeł szczęścia, ale też na osiąganie szczęścia konsumpcyjnego. Niestety często wiele robimy, a nierzadko też z pomocą innych, aby pozbawić się tych szans.

Jeżeli w życiu osobistym przyświeca nam zasada, że nikomu nie należy wierzyć, że najskuteczniejsza jest dominacja, że ludzie są z reguły źli, leniwi i nieuczciwi, to na osiągnięcie szczęścia mamy szanse niewielkie. Jednakże możemy to zmienić, bo nasze postawy zależą wyłącznie od nas.

Jest znacznie gorzej, gdy środowisko pracy zmusza nas do zachowań utrudniających budowanie dobrych relacji z ludźmi. A dzieje się tak choćby wtedy, gdy bierzmy udział we współzawodnictwie, które — choćby nie wiem jak „szlachetne” — zawsze powoduje, że konkurenta raczej chcemy pokonać niż wesprzeć. Dzieje się też tak, gdy firma przez system „motywatorów finansowych” skłania nas lub wręcz zmusza do działań nie do końca etycznych. I nie musi to od razu oznaczać, że klienta jawnie okradamy. Wystarczy, że nie do końca informujemy go o znanych nam wadach produktu, albo o takich jego cechach, których klient nie potrzebuje, choć za nie płaci. Dzieje się też tak, gdy systematycznie nie wywiązujemy się z naszych zobowiązań wobec pracowników, dostawców czy właścicieli firmy. Dzieje się, gdy nasza firma zanieczyszcza ziemię, wodę i powietrze lub niszczy środowisko społeczne, np. promując nieetyczne wzorce zachowania.

Choć nie zawsze możemy takim sytuacjom zaradzić, to znów zaryzykuję tezę, że jednak możemy częściej, niż nam się to wydaje. Nie zawsze też toksyczną pracę musimy od razu porzucać, bo zamiast tego możemy próbować ją zmienić, zaczynając od nas samych. W czasach PRL Jacek Fedorowicz głosił, że na pięć metrów wokół siebie eliminuje komunizm. Dziś na podobnej zasadzie możemy eliminować konformizm, brak zaufania, współzawodnictwo i nieuczciwość.

To oczywiście nie jest łatwe. W małych zespołach — choć też nie zawsze — może wystarczyć nasz dobry przykład, jednakże w dużych organizacjach, silnie zainfekowanych toksycznym zarządzaniem, będziemy musieli sięgnąć do pomocy specjalistów, a proces leczenia może potrwać kilka lat. Ale to zawsze się opłaci, bo w ten sposób wyeliminujemy większość kosztów marnotrawstwa takich jak czas poświęcony na spory i polityki personalne, wady w produktach powodujące konieczność ich wymiany bądź utratę rynku, niestarannie wykonywaną pracę, lewe zwolnienia lekarskie, częste spóźnienia i wiele innych. Bo jeżeli ludzie przychodzą do pracy z poczuciem, że tu mogą budować źródła swojego szczęścia, to pracują uczciwie i wydajnie, popełniają mniej błędów, dzielą się wiedzą i doświadczeniem (brak współzawodnictwa), są lojalni wobec firmy i myślą o jej perspektywicznym rozwoju. I wtedy też mają poczucie, że ich praca i ich życie mają sens.

Wiele osób zada w tym miejscu pytanie jak do takiej idylli doprowadzić i czy w ogóle jest to możliwe? Czy jest możliwe u nas w Polsce, w naszej branży, w naszej firmie? Na to pytanie (które nieraz już słyszałem) odpowiadam stanowczo — tak! Jest możliwe w każdym kraju, branży i firmie. Są na to dziesiątki tysięcy dowodów. Jednak nie jest to proste, gdyż w niczym nie przypomina wprowadzania nowej technologii, czy nowego standardu jakości, takiego jak np. ISO. Usunięcie z firmy toksycznych zachowań i wyeksponowanie jej silnych stron to niełatwa przemiana społeczna. Trzeba zmienić sposób patrzenia na ludzi, zmodyfikować struktury zarządcze i komunikacyjne, pozbyć się wielu fałszywych przekonań, choćby takich, że współzawodnictwo buduje, a za jakość trzeba płacić. Wiele na ten temat piszę w mojej książce (patrz Moja książka "Doktryna jakości"). Tam też proponuję, aby przemianę zacząć od postawienia pracownikom dwóch prostych pytań:

  1. Co w nas i naszej firmie jest dobre i skuteczne, a więc na czym możemy oprzeć rozwój firmy?
  2. Jakie wewnętrzne bariery utrudniają nam realizację tego dzieła?

Praca nad tymi pytaniami, a w tym wspólne usuwanie barier, buduje zaangażowanie pracowników w doskonalenie firmy, a także wskazuje drogi tego doskonalenia.
I na koniec bardzo ważna uwaga. Jeżeli chcemy budować partnerstwo, nie mówmy o partnerstwie, ale się po partnersku zachowujmy. Jeżeli chcemy budować zaufanie, nie mówmy o zaufaniu, ale je okazujmy. Jeżeli chcemy mieć wysokie zyski, nie mówmy o nich, ale o oczekiwaniach klienta. Nie mówmy też, że to wszystko jest idealizm, na który nas nie stać, bo na poziomie czysto finansowym ten idealizm przynosi najlepszy z możliwych zwrot z inwestycji. Świadczą o tym i badania Instytutu Gallupa, które objęły dziesiątki tysięcy firm (patrz Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie) i wyniki związane i amerykańskim indeksem giełdowym HIP (patrz R.P.Herman, J.Skylar, G.Keck, Inwestowanie dla zysku i korzyści społecznych, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013) i setki tysięcy dobrze prosperujących firm, które ten „idealizm” wdrożyły.

Osoby, które chciałbym ideę pracy z sensem wdrożyć w swojej firmie lub organizacji zapraszam na konferencję Pracuj z Sensem.

Pracuj z Sensem

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Konferencja warsztatowa Andrzeja Bliklego i Grupy TROP

— przez osobistą satysfakcję do efektywności biznesowej —

20 – 21 października 2014

Prezentacje Andrzeja Bliklego można pobrać klikając w tytuły wykładów w programie konferencji poniżej

Zapraszamy na konferencję warsztatową, którą poświęcimy budowaniu organizacji przyszłości w duchu zarządzania kompleksową jakością (TQM). Tę metodę przedstawimy w autorskiej wersji Andrzeja Bliklego zwanej Doktryną Jakości, pokazując rozwiązania wspierające jej wdrażanie Metodą TROP (Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości).

Konferencję opartą na aktywnym udziale uczestników poprowadzą Andrzej Blikle oraz Dorota i Jacek Jakubowscy z Grupy Trop.  Celem spotkania jest pokazanie, że paradygmat Doktryny Jakości pozwala budować organizacje dające pracownikom poczucie sensu w pracy, a firmie — konkurencyjną pozycję na rynku.

Materiałem szkoleniowym będzie książka Andrzeja Bliklego „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”, którą uczestnicy otrzymają wraz z dedykacją autora. Spotkanie odbędzie się w hotelu Apart zlokalizowanym w zabytkowej Starej Przędzalni w Żyrardowie pod Warszawą.

Naszą propozycję kierujemy przede wszystkim do tych liderów, którzy poszukują drogi do budowania realnego partnerstwa i poczucia współodpowiedzialności pracowników za rozwój firmy.

Praca z sensem

Poczucie sensu z pracy uzyskujemy mając przekonanie, że przynosi ona pożytek ludziom, że działamy w atmosferze współpracy, że jesteśmy otoczeni ludźmi, do których mamy zaufanie, że możemy być dumni z tego co robimy i jacy jesteśmy.

Wiele osób powie, że to piękna utopia, ale w dzisiejszym świecie nierealna, gdyż głównym celem firmy jest zarabianie pieniędzy. Jednakże — jak pokazują badania Instytutu Gallupa, badania związane z indeksem giełdowym Human Impact and Profit, a także przykłady tysięcy firm na całym świecie — praca wykonywana z poczuciem sensu daje statystyczną gwarancję sukcesu rynkowego.

Mimo tych faktów praca z sensem nie jest powszechnym zjawiskiem, gdyż wielu menedżerów nadal wierzy w tradycyjne metody zarządzania, takie jak współzawodnictwo czy też kij i marchewka. Z kolei ci, którzy nie do końca już wierzą, często nie wiedzą, czym i jak te „motywatory” zastąpić. Zbudowanie poczucia sensu w pracy wymaga bowiem nierzadko dokonania w firmie głębokiej przemiany społecznej. Celem naszej konferencji jest pokazanie, jak można tego dokonać.

Firma XXI wieku

Naszą odpowiedzią na pytanie jak budować poczucie sensu pracy jest zarządzanie kompleksową jakością, które z Japonii, kraju zacofanego po II wojnie światowej, uczyniło w latach 1980. potęgę gospodarczą. Ta właśnie metoda sprawdzona przez ostatnie 60 lat w tysiącach organizacji została opisana w „Doktrynie Jakości”. Wyłaniający się z niej obraz organizacji  charakteryzuje się trzema cechami, z których każda znalazła już praktycznie skuteczne zastosowania:

  1. Droga do jakości wiedzie nie przez usuwanie produktów wadliwych, ale przez eliminację przyczyn powstawania wad.
  2. Relacje międzyludzkie opierają się nie na poleceniach i kontroli, ale na zaufaniu i poczuciu odpowiedzialności.
  3. Hierarchiczna struktura organizacyjna przełożony-podwładny jest zastąpiona niehierarchiczną strukturą dostawca-odbiorca niezbędną dla systemowego zarządzania wiedzą i jakością.

Tropem Jakości, czyli jak tego dokonać

Wprowadzenie sensu pracy do biznesowej codzienności firmy nie jest łatwe, nie wystarczy bowiem „przeszkolenie załogi” i „wdrożenie procedur”. Doktryna Jakości to nie kolejny standard typu ISO, ale nowa kultura zarządzania, której wdrożenie wymaga zmiany nawyków i sposobów myślenia.

Metoda Tropem Jakości została pomyślana jako droga do Doktryny Jakości realizowana Metodą TROP budującą umiejętności liderskie metodami psychologii biznesu. W trybie pracy warsztatowej będziemy pokazywać jak angażować ludzi do nowej idei w taki sposób, aby towarzyszyło im poczucie budowania wartości i godności własnej.

Program

Konferencja opiera się na dwóch formach pracy:

  • Dzień 1 i początek drugiego: seminarium warsztatowe
  • Dzień 2 i koniec pierwszego: będzie miał charakter coachingowo-konsultacyjny polegający na:
    • pracy w oparciu o studia przypadków — przygotowane przez nas opisy wdrażania zmian w organizacjach lub przykłady wniesione przez gości specjalnych,
    • pracy nad wniesionymi przez uczestników problemami we wprowadzaniu zmiany.

Dzień pierwszy

Poznajmy się — Krótka praca w podgrupach lub inna forma interaktywna, np. „Wędrujący mikrofon”, „O nas czyli Tropem Jakości” oraz  wprowadzenie do tematu
Moderator — J. Jakubowski
godz. 10.00 - 11.00

Moduł 1: Organizacja z sensem

Najważniejsze pytanie psychologii biznesu — Dlaczego organizacje, w których ludzie mają poczucie sensu, mogą rozwijać się szybciej?
Wykład prowadzi D. Jakubowska. Dyskusję moderuje J. Jakubowski
Godz. 11.00 – 12.00

Przerwa kawowa
Godz. 12.00 –12.20

Można inaczej — Jak będzie wyglądała firma XXI wieku.
Wykład prowadzi A. J. Blikle. Dyskusję moderuje J. Jakubowski 
Godz. 12.20 – 13.45

Przerwa obiadowa
Godz. 13.45 –14.45

Moduł 2: Przywództwo z sensem

Lider źródłem poczucia sensu — wprowadzenie dla bloku liderskiego
Wykład prowadzi i dyskusję moderuje J. Jakubowski
Godz. 14.45 –15.20

Dylemat lidera: przemoc czy partnerstwo — o eliminacji toksycznych zachowań i co w zamian
Wykład prowadzi A. J. Blikle. Dyskusję moderuje J. Jakubowski
Godz. 15.20 –17.00

Przerwa kawowa
Godz. 17.00 –17.20
 
U!Lider — lider na nasze czasy
Wykład prowadzi D. Jakubowska. Dyskusję moderuje J. Jakubowski
Godz. 17.20 -19.00

Moduł 3: Aby zmiana była rozwojem

Kolacja
Godz. 19.00 -20.30

Klub dyskusyjny: Aby zmiana była rozwojem
Moderator: J. Jakubowski
Luźna praca w kręgach dyskusyjnych, goście specjalni opowiadają o przeprowadzonej zmianie w sobie i organizacji, nieformalne spotkania z gośćmi i prowadzącymi.
Godz. 20.30 -21.30

Dzień drugi

Śniadanie
godz. 8.00 - 9.00

Moduł 4: Aby zmiana była rozwojem c.d

Procesowy model firmy — zarządzanie wiedzą i jakością oraz jak to robiłem w firmie A.Blikle
Wykład prowadzi A. J. Blikle. Dyskusję moderuje J. Jakubowski
Godz. 9.00 – 10.30

Przerwa kawowa
10:30 –10.50

Moduł 5 coachingowo- konsultacyjny

Warsztatowa praca oparta o studia przypadków, konsultacje dla uczestników
Moderacja J. Jakubowski A. Blikle i D. Jakubowska Godz.10.50 – 14.00

Obiad
Godz.14.00 – 15.00
 
Panel podsumowujący (A.J. Blikle, D. Jakubowska, J. Jakubowski)
Godz. 15.00 – 16.30

Koszt i rejestracja

Całkowity koszt udziału w konferencji wraz z zakwaterowaniem w hotelu Apart  wynosi: 2.000 zł plus 23% VAT. Osobom, które wniosą opłatę konferencyjną do 15 września 2014 r. oferujemy 25% zniżki.

Po więcej informacji i dla zarejestrowania się zapraszamy na naszą stronę internetową projektu Tropem Jakości. Na wszelkie pytania odpowie nasze biuro pod adresem: Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript..

O prowadzących

Prof. Andrzej Jacek Blikle
Drugie miejsce w badaniu Think Tank „Kogo słuchają polscy liderzy”, 2012, matematyk-informatyk-przedsiębiorca. Profesor w Instytucie Podstaw Informatyki PAN, członek Europejskiej Akademii Nauk (Akademia Europaea). Wykładał m. in. w Warszawie, Berkeley (USA), Waterloo (Kanada), Linköping (Szwecja), Lyngby (Dania) i Kopenhadze. Członek-założyciel, były prezes, a dziś członek honorowy Polskiego Towarzystwa Informatycznego. Były prezes Polskiej Federacji Producentów Żywności. W latach 1990-2010 prezes zarządu A. Blikle Sp. z o.o., dziś członek rady nadzorczej tej firmy. Członek blisko 30 organizacji, a w tym Komitetu Mazowieckiej Nagrody Jakości i Rady Języka Polskiego PAN. Prezes zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i przewodniczący Rady Centrum im. Adama Smitha. Od 2008 roku prowadzi firmę doradczo-szkoleniową Andrzej Blikle Doradca. Wykłada też na studiach MBA i DBA, a także na dziennych i zaocznych studiach psychologii

Jacek Jakubowski
Innowator społeczny i doradca organizacji biznesowych w zakresie budowania kultury partycypacji i partnerstwa. Psycholog, superwizor, trener, coach. Wieloletni wiceprezes Polskiego Towarzystwa Psychologicznego. Członek klubu Stowarzyszenia Innowatorów Społecznych – ASHOKA. Przewodniczący Rady Trenerów Polskiego towarzystwa Psychologicznego. Jeden z inicjatorów powstania Inicjatywy Firm Rodzinnych i Stowarzyszenia Trenerów Organizacji Pozarządowych STOP. Twórca pierwszej w Polsce Szkoły Trenerów. Mentor i nauczyciel kilku pokoleń trenerów, coachów, współtwórca Metody TROP. Metodolog Programu Wsparcia Firm Rodzinnych I i II edycji. Odznaczony Krzyżem Kawalerskim Orderu Odrodzenia Polski za zasługi dla oświaty przez Prezydenta RP.
www.grupatrop.pl/index.php/jacek-jakubowski

 Dorota Szczepan-Jakubowska
Psycholog biznesu, prezes Grupy TROP, kierownik merytoryczny Akademii TROP - pierwszej w Polsce szkoły trenerów biznesu i coachów. Współautorka Metody TROP. W 2013 otrzymała tytuł Ambasadorki Przedsiębiorczości Kobiet. Od ponad 20 lat trener, coach, mentor, superwizor treningu psychologicznego rekomendowany przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne. Współtworzyła metodologię Programu Wsparcia Firm Rodzinnych. Pracuje z małymi i wielkimi firmami. Kierowała projektami zmiany lub rozwoju kultury organizacji w kilkunastu firmach. Realizuje działania oparte na rozwijaniu talentów, wdrażaniu coachingowego stylu zarządzania, partycypacji, zarządzaniu przez wartości. Wspiera tez organizacje w procesie przeprowadzania zmian, m.in. restrukturyzacji, rebrandingu, łączenia i  optymalizacji. Prowadzi coachingi indywidualne i grupowe dla kadry zarządzającej międzynarodowych korporacji, MŚP i firm rodzinnych. Portfolio jej klientów obejmuje ponad 60 firm.    
www.grupatrop.pl/index.php/dorota-jakubowska
www.dorotajakubowska.blogspot.pl

Grupa TROP – firma doradczo-szkoleniowa, działa na rynku od 1994 roku. Specjalizuje się we wprowadzaniu zmian w firmach i środowiskach nastawionych na budowanie kultury współodpowiedzialności i zaangażowania. Stworzona przez Dorotę Szczepan-Jakubowską i Jacka (Jaca) Jakubowskiego. Wykorzystuje autorską i  sprawdzona metodę TROP. Prowadzi Akademię TROP szkolącą trenerów, coachów, liderów i specjalistów w zakresie pracy z konfliktem, która wyszkoliła na kompleksowych kursach już ok. 1700 osób.  Grupa TROP.

Seminaria i konferencje szkoleniowe

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Tropem Jakości — seminarium szkoleniowo-warsztatowe

28 i 29 kwietnia 2015, Żyrardów koło Warszawy

Dwudniowa konferencja warsztatowa poświęcona wdrażaniu Doktryny Jakości przy pomocy Metody TROP. Prowadzone przez twórców metody: Andrzeja Bliklego oraz Dorotę i Jacka Jakubowskich. Zobacz szczegóły.

Dlaczego warto pójść Tropem Jakości

Ocena użytkowników: 5 / 5

Star ActiveStar ActiveStar ActiveStar ActiveStar Active

TQM versus Tropem Jakości

Metoda TQM w jej „twardej” postaci, a także pokrewne jej szczupłe zarządzanie czy też sześć sigma, są znane od lat z górą sześćdziesięciu i wszędzie, gdzie zostały prawidłowo zastosowane, przynoszą wymierne sukcesy rynkowe. Dowodów tego stwierdzenia dostarczają zarówno laureaci licznych nagród jakości jak i fakt, że TQM w wersji opracowanej przez firmę Toyota zostało dziś przyjęte przez większość motoryzacyjnych firm świata.

Niestety, mimo oczywistych korzyści, jakie przynosi firmom wdrożenie TQM, metoda nie jest dziś zbyt powszechna. Przyczyna tego stanu rzeczy leży w fakcie, że skuteczne wdrożenie TQM nie może ograniczać się do wdrożenia technik i procedur, a więc tego, co najłatwiejsze. Aby techniki i procedury TQM przyniosły wymierne korzyści, muszą być stosowane przez ludzi w pełni zaangażowanych w proces doskonalenia firmy i to zaangażowanych nie dzięki systemowi premii i nagród, ale autentycznie, a więc emocjonalnie. Osiągnięcie tego stanu nie jest niestety proste, gdyż w większości firm wymaga dokonania przemiany społecznej, której nie daje się, tak jak procedur, zadekretować administracyjnie. Udaje się to niekiedy liderom o cechach charyzmatycznych lub działających w kontekście głębokich przemian, jednakże takie okoliczności nie zdarzają zbyt często. Dodatkowo, w większości wdrożeń TQM kierownictwo firmy zbyt wcześnie zaczyna domagać się „wymiernych korzyści finansowych”, co powoduje, że TQM staje się kolejną korporacyjną nowomową, a owe wymierne korzyści osiągane są przez powszechnie znane metody sięgania po premie, które w „Doktrynie jakości” są określane mianem gier wojennych.

Metoda Tropem Jakości jest próbą zaradzenia tej sytuacji przez połączenie wiedzy z obszaru psychologii biznesu z wiedzą o zarządzaniu jakością. Chcemy uczyć firmy, jak budować autentyczne zaangażowanie pracowników, by wykorzystywać je do systemowego i trwałego wdrażania metod jakościowych. Chcemy dawać firmom wiedzę i narzędzia pozwalające z zarządzania jakością stworzyć podstawę ich kultury korporacyjnej. Chcemy przekonywać, że te firmy osiągają największe zyski, które stawiają sobie cele pozornie od zysku odległe. Dziś największą i jednocześnie najzyskowniejszą motoryzacyjną firmą świata jest Toyota, która swoją misję określa następująco:

  • Toyota będzie przewodzić na drodze ku przyszłości motoryzacji, wzbogacając życie ludzi na całym świecie, zapewniając najbezpieczniejsze i najbardziej odpowiedzialne sposoby przemieszczania się.
  • Przez nasze zaangażowanie w jakość, ciągłe innowacje i szacunek dla planety chcemy przekraczać oczekiwania ludzi i być za to nagradzani uśmiechem.
  • Osiągniemy ambitne cele dzięki talentom i pasji ludzi, którzy wierzą, że zawsze można zrobić coś lepiej.

Jaką wagę przywiązuje się w firmie do tak rozumianej misji, może świadczyć pochodząca z 2010 roku wypowiedź Akio Toyody:

Zdałem sobie sprawę, że czasami nasi ludzie mieszali cele i środki. Celem Toyoty jest służyć społeczeństwu poprzez produkcję samochodów. Środkiem do osiągnięcia tego celu jest zwiększanie sprzedaży, abyśmy mieli zasoby do kolejnych inwestycji. Lecz jeżeli sprzedaż i zysk przesłoni ten nadrzędny cel, zejdziemy na manowce.

Edwards Deming w Japonii

Mniej więcej od 1980 roku na międzynarodowych listach najbardziej niezawodnych samochodów osobowych czołowe miejsca zajmują samochody japońskie. Od tego też czasu coraz więcej japońskich samochodów i motocykli jeździ po szosach Europy i obu Ameryk. Japońskie aparaty fotograficzne, kalkulatory, telewizory, magnetowidy, aparatura muzyczna wypierają z rynku tych kontynentów rodzime produkty. Określenie „wyrób japoński” oznacza najwyższą jakość.

Latem 1950 roku zawitał do Japonii amerykański specjalista od zagadnień zarządzania Edwards Deming (1900-1993). Przyjechał on w grupie ekspertów, którzy w ramach pomocy udzielanej Japonii przez Stany Zjednoczone po II wojnie światowej mieli za zadanie pomóc Japończykom w budowie konkurencyjnego przemysłu . Deming miał swój udział w zwycięstwie Ameryki nad niemieckim faszyzmem, gdyż to w dużej mierze on doprowadził do rozwoju przemysłów stoczniowego i optycznego na skalę niezbędną do prowadzenia przez USA wojny na odległym kontynencie europejskim. Do tych przemysłów, a także do przemysłu zbrojeniowego, wprowadził opracowane przez siebie zasady zarządzania jakością, te właśnie, którym jest poświęcona Moja książka "Doktryna jakości". To dzięki niemu i wprowadzeniu przez niego metod statystycznego sterowania procesami zaopatrujące amerykańską armię w Europie statki, tzw. „liberty ships”, przestały tonąć bez wyraźnej przyczyny, co zdarzało się na początku wojny.

Niestety zaraz po wojnie amerykański przemysł przestał się interesować metodami Deminga. Doskonalenie jakości nie było mu potrzebne, gdyż i bez tego nie miał na świecie żadnej liczącej się konkurencji. Deming pojechał więc do Japonii, rozumiał bowiem, że ten zniszczony i pognębiony przez przegraną kraj jak żaden inny potrzebuje wsparcia w budowaniu konkurencyjnej gospodarki

Mało kto dziś pamięta, że na początku lat 50. japońskie produkty przemysłowe były uznawane za tandetę. Japończycy nie śmieli marzyć o wejściu na rynki amerykańskie i europejskie. Kraj był zniszczony wojną, a społeczeństwo emocjonalnie zdruzgotane przegraną. Co zatem tak radykalnie zamieniło Japonię z kraju trzeciego świata w kraj, którego przemysł szanują dziś największe potęgi gospodarcze?

Swoje pierwsze spotkanie z szefami japońskiego przemysłu Deming rozpoczął od takich mniej więcej słów: „Przyjechałem uczyć was nowoczesnych metod zarządzania przedsiębiorstwami. Nie będę jednak pokazywał wam tych metod zarządzania, które stosuje się dziś w mojej ojczyźnie, bowiem amerykańskie przedsiębiorstwa są zarządzane źle. Ja was nauczę zarządzać dobrze i przewiduję, że jeżeli pójdziecie wskazaną przeze mnie drogą, to za około ćwierć wieku wyprzedzicie w rozwoju gospodarczym Stany Zjednoczone”.

Przepowiednie Deminga sprawdziły się z dużą dokładnością. W drugiej połowie lat 70. japońskie samochody, sprzęt elektroniczny i optyczny zaczęły zdobywać rynki europejski i amerykański. Dla Amerykanów był to prawdziwy szok, nigdy bowiem nie doświadczyli konkurencji zagranicznych samochodów , kalkulatorów, sprzętu Hi-Fi oraz aparatów fotograficznych na własnym rynku. Okazało się też, że USA, które od lat zajmowały pierwsze miejsce w rankingu produktu narodowego brutto na osobę, spadły na pozycję siódmą, a pierwszą zajęła Japonia.

Prasa amerykańska rozpoczęła więc gorączkowe poszukiwania źródeł japońskiego sukcesu. Wywiady z szefami największych japońskich firm wyraźnie wskazywały na Edwardsa Deminga. W tym czasie powrócił on do Stanów Zjednoczonych, gdzie wykładał na jednym z uniwersytetów. Dziennikarze NBC odnaleźli go w jego biurze, które zresztą znajdowało się w suterenie, co świadczyło o tym, że cieszył się on w swoim kraju niezbyt wysokim uznaniem. W kilka dni później, 24 czerwca 1980 roku, NBC wyemitowało słynny dwudziestominutowy wykład Deminga zatytułowany If Japan can... why can’t we? („Jeżeli Japonia może... dlaczego my nie możemy?). W odpowiedzi nadeszło tysiące próśb o nagrania audycji i spotkania. Deming z dnia na dzień stał się gwiazdą. Rozpoczęła się współpraca z wielkimi korporacjami. Bardzo interesującą relację z jego współpracy z Ford Motor Co. zawiera pamiętnik jednego z prezesów tej firmy, Donalda Petersena. W tamtym też okresie Deming organizował słynne czterodniowe kursy TQM, na które przyjeżdżały setki słuchaczy. Dwóch z nich wydało później książkę (William Latzko, David Saunders) zawierającą notatki z tych wykładów i będącą kopalnią anegdot i przykładów wziętych z życia. Stamtąd też pochodzi następująca anegdota, obrazowo wyjaśniająca różnice w pojmowaniu problemu jakości w Stanach i w Japonii tamtych lat.

Cztery wadliwe sztuki Pewien amerykański producent komputerów nie był zadowolony z jednego ze swoich amerykańskich dostawców. Postanowił więc spróbować współpracy z Japończykami. W zamówieniu napisał, że oczekuje, aby na każde 10 000 produktów nie było więcej niż średnio 4 wadliwe, co było zgodne ze stosowaną wówczas w USA wojskową normą 105D. Japończycy zamówienie przyjęli i w jakiś czas po tym nadeszła dostawa urządzeń, a wraz z nią list, w którym napisano: „My, Japończycy, mamy trudności ze zrozumieniem północnoamerykańskiego sposobu prowadzenia interesów. Cztery wadliwe części na 10 000 zostały dostarczone osobno. Mamy nadzieję, że to Panów zadowala”.

Dziś coraz więcej firm na całym świecie wprowadza japońsko-amerykańską metodę Deminga do swojej codziennej praktyki. Obok firm produkcyjnych, które były pionierami tej metody, mamy wśród nich coraz więcej firm usługowych, takich jak choćby banki, szpitale i szkoły, mamy administrację publiczną i samorządową, wreszcie, w niektórych krajach — policję i armię. Oto kilka przykładów ze świata: Toyota, Honda, Sony, Philips, General Motors, Ford, Royal Duch/Shell, Komatsu Hannover Insurance, brytyjska izba skarbowa, amerykańska marynarka wojenna i amerykańska administracja publiczna. W ostatnich latach Fiat oficjalnie przyjął we wszystkich swoich zakładach na świecie tzw. drogę Toyoty do jakości. W Polsce też można wskazać kilka przykładów: Zelmer, Polmo Łomianki, niektóre licea i gimnazja, niektóre urzędy administracji samorządowej, policja. Oczywiście zarówno na świecie, jak i w kraju jest znacznie więcej firm i innego rodzaju instytucji (np. szkół średnich i wyższych), które poszły tą drogą. Na razie są w mniejszości, ale ich znaczenie i pozycja rosną.

Nagrody jakości na świecie i w Polsce

Od pierwszej nagrody jakości ufundowanej przez Deminga w Japonii chyba na początku dekady lat 1960. powstała amerykańska Nagroda im. Malcoma Baldridge’a, Europejska Nagroda Jakości i Polska Nagroda Jakości, wszystkie mierzące poziom wdrożenia TQM. Czytaj więcej. Pojawienie się i trwanie tych nagród, a także sukcesy odnoszone przez ich laureatów, świadczą o pozytywnej roli, jaką TQM w tradycyjnej wersji odgrywa w rozwoju firm.

Droga Toyoty do jakości

Toyota jest dziś największą i jednocześnie najrentowniejszą wśród motoryzacyjnych firm świata. Tę pozycję zawdzięcza konsekwentnemu trzymaniu się zasad TQM we własnej autorskiej wersji znanej jako The Toyota Way i opisanej w wielu książkach, m. in. w Jeffrey K. Liker, Gary L. Convis, Droga Toyoty do lean leadership, MT Biznes 2012. O Toyota Way można również przeczytać w Wikipedii. Większość motoryzacyjnych firm świata wprowadziło tę metodę jako obowiązującą u siebie. Do tej grupy należy też Fiat, którego aktualny prezes Sergio Marchionne wprowadził do firmy drogę Toyoty do jakości  niespełna 10 lat temu, gdy obejmował stanowisko. Czytaj więcej.

Czym jest Tropem Jakości?

Ocena użytkowników: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

Zarządzanie kompleksową jakością (ang. Total Quality Management, skr. TQM) to uniwersalna metoda podnoszenia sprawności wszelkiego rodzaju pracy zespołowej, metoda która po II wojnie światowej uczyniła z Japonii jedną z pierwszych potęg gospodarczych Świata. Do Stanów Zjednoczonych trafiła we wczesnych latach 1980., nieco później do Europy, a w tym i do Polski. Początkowo stosowana głównie w firmach produkcyjnych, później objęła wszelkiego rodzaju usługi, a w tym służbę zdrowia, administrację rządową i samorządową, wreszcie również armię i policję. Dziś nie ma takiej dziedziny aktywności ludzkiej, gdzie TQM nie znalazłoby zastosowania.

Branżowa uniwersalność TQM nie przekłada się jednak na dużą liczbę firm i organizacji stosujących tę metodę. Dzieje się tak nie dla jej technicznej złożoności, ale przede wszystkim dlatego, że skuteczne wdrożenie TQM wymaga z jednej strony porzucenia wielu ugruntowanych od dawna przekonań co do sposobów zarządzania organizacją, podejmowania decyzji i motywowania ludzi do działania, a z drugiej — zbudowania bardzo wysokiego potencjału zaangażowania pracowników w filozofię i narzędzia TQM. Bez tego zaangażowania TQM staje się zbiorem technicznych procedur wykonywanych bardziej dla „politycznej poprawności” niż dla płynącego z nich pożytku.

Aby narzędzia TQM znalazły efektywne wykorzystanie, konieczne jest zbudowanie zespołu, którego członkowie potrafią i chcą się porozumiewać, potrafią i chcą ze sobą współpracować zamiast współzawodniczyć, potrafią i chcą czerpać motywację do działania z poczucia dumy z tego co robią.

Niestety większość oferowanych usług szkoleniowych wspierających wdrożenia TQM ogranicza się do zrealizowania warunku "potrafią". Wdrożenie "chcą", które wymaga wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii zarządzania, jest najczęściej oferowane przez trenerów nie mających kompetencji w obszarze TQM. Dla wypełnienia tej luki na początku 2014 roku zostało powołane przez Andrzeja Bliklego oraz Dorotę i Jacka Jakubowskich wspólne przedsięwzięcie edukacyjno-wdrożeniowe Tropem Jakości.

Pod względem metodologicznym oferowane szkolenia/wdrożenia oprzemy na dwóch filarach:

  1. autorskiej metodologii wdrażania TQM Andrzeja Bliklego opisanej w książce Doktryna jakości (patrz artykuły Moja książka "Doktryna jakości" oraz Doktryna jakości); tę metodologię nazywamy Doktryną Jakości
  2. Metodzie TROP (Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości) stworzonej przez Dorotę i Jacka Jakubowskich.

Doktryna Jakości to budowanie zespołu opartego na współpracy i motywacjach godnościowych, procesowa struktura zarządcza organizacji sprzyjająca zarządzaniu jakością i wiedzą, umiejętność podejmowania decyzji w kontekście procesów losowych, a to wszystko uzupełnione arsenałem narzędzi stosowanych w TQM. Wdrażanie tak pojętego zarządzania jakością dokonuje się w trzech równoległych nurtach:

  1. budowanie zaangażowania,
  2. budowanie zaplecza wiedzy i umiejętności,
  3. ustawiczne doskonalenie.

Doktryna Jakości tworzy dla tych nurtów bazę pojęciową i strukturę działań. Metoda TROP odpowiada na pytanie jak wdrożyć tego rodzaju przemianę społeczną w firmie. Jak budować wewnętrzną motywację, radzić sobie z naturalnym oporem przed zmianą, rozwijać komunikację i wymianę wiedzy. W tym kontekście szczególnie pomocna jest wypracowana w ramach Metody TROP metodyka rozwoju kompetencji osobistych p.n. U!LIDER, czyli przywództwo oparte na partnerstwie, partycypacji, uruchamianiu współpracy opartej na empatii i samoświadomości.

Zapraszamy do współpracy. 

Andrzej Blikle Metody TQM wdrażał w swojej rodzinnej firmie A.Blikle w latach 1996-2010. Od roku 2008 prowadzi własną firmę szkoleniową pod nazwą Andrzej Blikle Doradca, w ramach której oferuje szkolenia na indywidualne zamówienia firm, a także prowadzi wykłady na kursach MBA w Instytucie Nauk Ekonomicznych PAN, Instytucie Podstaw Informatyki PAN oraz wykłady w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie. Jest autorem książki Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu udostępnionej w Internecie od 2008 roku, którą można też nabyć w Helion-OnePress http://onepress.pl/?gclid=CKnb15eB77UCFUmN3gody0YAsw. Jest członkiem wielu stowarzyszeń, m.in. prezesem stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i przewodniczącym Rady Fundacji Centrum im. Adama Smitha. Materiały do jego wykładów oraz książka w formacie PDF są do bezpłatnego pobrania na www.moznainaczej.com.pl. 

  Dorota Szczepan-Jakubowska Psycholog, Prezes Grupy TROP prowadzącej Akademię TROP (jedna z największych i najstarszych Szkół Trenerów Biznesu, Szkoła Coachów, Liderów, Mediatorów). Współautorka oryginalnej koncepcji wprowadzania zmiany i uruchamiania rozwoju p.n. Metody TROP. Prowadziła wiele projektów rozwoju organizacji, a także coachingów (indywidualnych i grupowych) dla zarządów firm. Stworzyła autorskie koncepcje treningu kreatywności, a także rozwoju kompetencji przywódczych p.n. U!LIDER  Superwizor certyfikowany przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne.

 

 Jacek Jakubowski Psycholog, współwłaściciel Grupy TROP, autor i realizator pierwszej w Polsce Szkoły Trenerów, współautor Metody TROP i koncepcji Akademii TROP. Członek międzynarodowego stowarzyszenia INNOWATORZY DLA DOBRA OGÓŁU ASHOKA, autor i realizator wielu programów zmiany społecznej w biznesie, oświacie, społecznościach lokalnych, członek Zarządu Głównego Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, członek założyciel Inicjatywy Firm Rodzinnych, Certyfikowany superwizor PTP, STOP i TROP. Coach, lider zmiany, trener, pracował w innowacyjnych przedsięwzięciach dla dużych korporacji, firm rodzinnych, ogólnopolskich organizacji pozarządowych i urzędów centralnych (m.in. dla Ministerstwa Edukacji, Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, Ministerstwa Pracy).

  

 

 

Strona 1 z 2