Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Co składa się na drugie wydanie

Drugie wydanie "Doktryny jakości" nie ukazało się jeszcze drukiem, ale zakończyła się już jego korekta redakcyjna. Na rynku księgarskim powinno się znaleźć na przełomie 2016 i 2017 roku. Za zgodą mojego wydawcy Helion One Press wydanie drugie (podobnie jak było pierwsze) jest dostępne do bezpłatnego pobrania w wersji PDF. Wystarczy kliknąć w okładkę, by pobrać merytorycznie ostateczną wersję II wydania mojej książki.

Podobnie jak w przypadku pierwszego wydania zachęcam wszystkich Czytelników do nadsyłania uwag dotyczących czy to samej książki, czy też własnych doświadczeń — zawodowych bądź osobistych — związanych z jej tematem. Za zgodą autorów będę je publikował na mojej witrynie oraz w kolejnych cyfrowych edycjach książki. Piszcie do mnie na adres Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript..

Ułożenie materiału w pierwszym wydaniu książki odpowiadało z grubsza mojej historycznej drodze do zarządzania jakością, którą przebyłem w latach 1997 – 2010. Najpierw poznawałem techniczne zasady TQM, później wiedzę o przywództwie, w trzeciej kolejności sprawności komunikacyjne i wreszcie model procesowy oraz statystyczne sterowanie procesami losowymi.

Jednakże gdy w grudniu 2010 r. opuściłem stanowisko prezesa zarządu, zacząłem prowadzić znacznie więcej szkoleń i wdrożeń w innych firmach i organizacjach, co w zasadniczy sposób zmieniło moją perspektywę. Spotkania z organizacjami turkusowymi dopełniły reszty. Postanowiłem więc materiał w mojej książce ułożyć w taki sposób, aby jego kolejność wyznaczała pewną ścieżkę edukacyjną zarówno dla organizacji, które chcą się przekształcić z tradycyjnych w turkusowe, jak i dla tych, które turkusowe się rodzą.

Część I — Wprowadzenie

Ta część wprowadza czytelnika w świat turkusowych idei z perspektywy zarówno społecznej, jak i gospodarczej. Zresztą w turkusie podział na „społeczne” i „gospodarcze” ulega w dużej mierze zatarciu. Okazuje się bowiem, że realizowanie wartości społecznych to najkrótsza droga do gospodarczej skuteczności, a z kolei, aby społeczną misję realizować z pracy własnych rąk, a nie z rządowych dotacji, trzeba wypracować odpowiednie środki, a więc uzyskać gospodarczą skuteczność.

W Części I zamieściłem przykłady organizacji, które można potraktować jako pewnego rodzaju turkusowe wzorce, choć każda z nich różni się od pozostałych jak jeden turkus od drugiego. W tym przypadku podążyłem drogą zalecaną we współczesnej edukacji, gdzie wpierw pokazujemy zadanie — w tym przypadku zbudowanie turkusowej organizacji — a dopiero później służące do tego celu wiedzę i narzędzia.

Część II — Budowanie relacji

Budowanie zespołu zadaniowego, albo szerzej: zadaniowej społeczności, wymaga w pierwszym rzędzie kształtowania pozytywnych relacji indywidualnych człowieka z człowiekiem. Te relacje budujemy głównie w sytuacjach komunikacyjnych, gdy przekazujemy nie tylko treści, ale też emocje. Dlatego właśnie tak wiele możemy dobrą komunikacją zbudować lub też złą — zepsuć.

W tej części poruszyłem też tematykę związaną z problemem strachu przed mówieniem praw-dy o warunkach naszej pracy. W organizacjach turkusowych takiego problemu w zasadzie nie powinno być, jednak dla wielu organizacji hierarchicznych jest to bardzo poważny hamulec ich skuteczności i rozwoju. Rozdział kończy materiał o inteligencji emocjonalnej, a więc tym obszarze naszej osobowości, który pozwala na kreowanie pozytywnych relacji z ludźmi.

Część III — Budowanie motywacji

Najwięcej szkodliwych mitów we współczesnej praktyce zarządzania znajduje swoje miejsce w źle pojmowanym przywództwie, w tym w tzw. systemach motywacyjnych. Mimo że wiedza na ten temat jest od ponad pół wieku dość obszerna, to jej praktyczna znajomość plasuje się niekiedy na poziomie najniższym z możliwych — nie wiem, że nie wiem. A to przekłada się na obiegową opinię, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi (oczywiście poza nami), więc do pracy trzeba ich zaganiać kijem i marchewką (nas oczywiście nie trzeba), a przy pracy dyscyplinować i kontrolować. Tak właśnie wygląda styl zarządzania, który nazywam przemocowym.
Część III obfituje w liczne przykłady negatywnych skutków zachowań przemocowych, ale zawiera też konkretne wskazania, jak przemoc i nadzór zastąpić partnerstwem i samoodpowiedzialnością. W szczególności omawiam metodę zarządzania finansami bez budżetów traktowanych jako kontrakty.

Tu opisałem również podstawowe zasady zarządzania procesowego, bo jest to model, w któ-rym przełożony przestaje wydawać polecenia operacyjne, a staje się liderem idei i mentorem.

Część IV — Droga do jakości

Jak już pisałem wcześniej, wszystkie znane mi przykłady nieudanych wdrożeń zarządzania kompleksową jakością (TQM) wzięły się z przekonania, że takie wdrożenia można ograniczyć do „przeszkolenia załogi” w procedurach i narzędziach. Choć ojciec założyciel TQM — Edwards Deming — nieustannie podkreślał wagę budowania fundamentu partnerstwa i zaufania, to wielu menedżerów ulega pokusie ograniczenia wdrożeń do tego, co najłatwiejsze, czyli do narzędzi. A że takie podejście okazuje się nieskuteczne, to oczywiście konsekwencja dobrze znanego faktu, że ludzie są tacy, jacy są.

O zarządzaniu jakością zdecydowałem się więc mówić dopiero po tym, gdy przedstawiłem czytelnikowi zasady dobrej komunikacji i skutecznego budowania pozytywnych motywacji.
W tej części zawarłem podstawową wiedzę o zasadach i narzędziach TQM, co obejmuje również organizowanie inkubatorów jakości. Te ostatnie stanowią „wyższą formę” znanych z literatury i praktyki kół jakości.

Część V — Zrozumieć głos procesu losowego

Gdy przy grze w kości trzy razy z rzędu wypadnie nam jedno oczko, to pewnie nie zadamy sobie pytania, co było przyczyną takiego zdarzenia. Rozumiemy, że mamy do czynienia z procesem losowym, więc pytanie o przyczynę zdarzenia jest pozbawione sensu. Jeżeli jednak trzeci miesiąc z rzędu uzyskujemy niską sprzedaż, uważamy, że jakaś przyczyna musi być. I jeszcze pół biedy, gdy szukamy przyczyny. Gorzej, gdy szukamy winnego. To pierwsze prowadzi do niepotrzebnej straty sił i środków, to drugie — do głębokiej demotywacji człowieka.

Tymczasem proces sprzedaży to w dużej mierze proces losowy, a więc pytanie o przyczynę spadków lub wzrostów może być równie nieuzasadnione jak w przypadku gry w kości. Jednakże proces sprzedaży może też ulegać zewnętrznym zaburzeniom, a w tym przypadku pytanie: „Co się stało?” ma już sens. Rzecz w tym, aby odróżnić sytuację losową, gdy przyczyny nie ma, od sytuacji nielosowej, gdy przyczyny warto poszukać. Do tego potrzebna jest pewna wiedza ogólna o procesach losowych oraz szczególna o metodzie kart kontrolnych Shewharta. I temu właśnie poświęciłem Część V.

Część VI — Narzędzia procesowe

Wdrożenie zarządzania procesowego w konkretnej organizacji wymaga stworzenia księgi standardów, w której znajdą się zarówno szczegółowe opisy wszystkich procesów, jak też wiele procedur, instrukcji i regulaminów. To bardzo techniczna warstwa procesowej wiedzy, postanowiłem więc oddzielić ją od warstwy „ideologicznej”, której opis umieściłem w części poświęconej przywództwu.

Część VII — Zarządzanie przepływem informacji

Zarządzanie przepływem informacji to inherentna czynność zarówno każdego organizmu biologicznego, jak też każdej społeczności, czy to ludzi, czy zwierząt. Związana z tym wiedza jest dziś bardzo obszerna, nie staram się więc nawet jej naszkicować. Pokazuję jednak kilka przykładów tego zjawiska, które być może okażą się dla czytelnika inspirujące.