Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Co składa się na drugie wydanie

Drugie wydanie "Doktryny jakości" nie ukazało się jeszcze drukiem, ale jest już w obróbce redakcyjnej. Na rynku księgarskim powinno się znaleźć pod koniec 2016 roku. Za zgodą mojego wydawcy Helion One Press wydanie drugie, podobnie jak i pierwsze, jest dostępne do bezpłatnego pobrania w wersji PDF. Wystarczy kliknąć w okładkę. Aktualnie jest to wersja przed redakcyjną korektą, w najbliższym czasie pojawi się więc wersja ostateczna.

Podobnie jak w przypadku pierwszego wydania zachęcam wszystkich Czytelników do nadsyłania uwag dotyczących czy to samej książki, czy też własnych doświadczeń — zawodowych bądź osobistych — związanych z jej tematem. Za zgodą autorów będę je publikował na mojej witrynie oraz w kolejnych cyfrowych edycjach książki. Piszcie do mnie na adres Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript..

Ułożenie materiału w pierwszym wydaniu książki odpowiadało z grubsza mojej historycznej drodze do zarządzania jakością, którą przebyłem w latach 1997-2010. Najpierw poznawałem techniczne zasady TQM, później wiedzę o przywództwie, w trzeciej kolejności sprawności komunikacyjne i wreszcie model procesowy oraz statystyczne sterowanie procesami losowymi.

Jednakże, gdy w grudniu 2010 roku opuściłem stanowisko prezesa zarządu, zacząłem prowadzić znacznie więcej szkoleń i wdrożeń w innych firmach i organizacjach, co w zasadniczy sposób zmieniło moją perspektywę. Spotkania z organizacjami turkusowymi dopełniły reszty. Postanowiłem materiał w mojej książce ułożyć więc w taki sposób, aby jego kolejność wyznaczała pewną ścieżkę edukacyjną zarówno dla organizacji, które chcą się przekształcić z tradycyjnych w turkusowe, jak i dla tych, które turkusowymi się rodzą.

Część I — Wprowadzenie

Ta część wprowadza czytelnika w świat turkusowych idei z perspektywy zarówno społecznej jak i gospodarczej. Zresztą w turkusie podział na „społeczne” i „gospodarcze” ulega w dużej mierze zatarciu. Okazuje się bowiem, że realizowanie wartości społecznych to najkrótsza droga do gospodarczej skuteczności, a z kolei, aby społeczną misję realizować z pracy własnych rąk, a nie z rządowych dotacji, trzeba wypracować odpowiednie środki, a więc uzyskać gospodarczą skuteczność.

W części pierwszej umieściłem przykłady organizacji, które można potraktować jako pewnego rodzaju turkusowe wzorce, choć każda z nich różni się od pozostałych jak jeden turkus od drugiego (Zobacz). W tym przypadku podążyłem drogą zalecaną we współczesnej edukacji, gdzie wpierw pokazujemy zadanie — w tym przypadku zbudowanie turkusowej organizacji — a dopiero później służące do tego celu wiedzę i narzędzia.

Część II — Budowanie relacji

Budowanie zespołu zadaniowego, albo szerzej — zadaniowej społeczności — wymaga w pierwszym rzędzie kształtowania pozytywnych relacji indywidualnych człowieka z człowiekiem. Te relacje budujemy głównie w sytuacjach komunikacyjnych, gdy przekazujemy nie tylko treści, ale też i emocje. Dlatego właśnie tak wiele możemy dobrą komunikacją zbudować, lub też złą — zepsuć.

W tej części poruszam też tematykę związaną z problemem strachu przed mówieniem prawdy o warunkach naszej pracy. W organizacjach turkusowych takiego problemu w zasadzie nie po-winno być, jednak dla wielu organizacji hierarchicznych to bardzo poważny hamulec ich skuteczności i rozwoju. Rozdział kończy materiał o inteligencji emocjonalnej, a więc tym obszarze naszej osobowości, który pozwala na kreowanie pozytywnych relacji z ludźmi.

Część III — Budowanie motywacji

Najwięcej szkodliwych mitów we współczesnej praktyce zarządzania znajduje swoje miejsce w źle pojmowanym przywództwie, a w tym w tzw. „systemach motywacyjnych”. Mimo że wiedza na ten temat jest od ponad pół wieku dość obszerna, to jej praktyczna znajomość plasuje się niekiedy na poziomie najniższym z możliwych — nie wiem, że nie wiem. A to przekłada się na obiegową opinię, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi (oczywiście poza nami), więc do pracy trzeba ich zaganiać kijem i marchewką (nas oczywiście nie trzeba), a przy pracy dyscyplinować i kontrolować. Tak właśnie wygląda styl zarządzania, który nazywam przemocowym.

Część III obfituje w liczne przykłady negatywnych skutków zachowań przemocowych, ale zawiera też konkretne wskazania jak przemoc i nadzór zastąpić partnerstwem i samoodpowiedzialnością. W szczególności omawiam metodę zarządzania finansami bez budżetów traktowanych jako kontrakty.

Tu umieściłem również podstawowe zasady zarządzania procesowego, bo jest to model, w którym przełożony przestaje wydawać polecenia operacyjne, a staje się liderem idei i mentorem.

Część IV — Droga do jakości

Jak już pisałem wcześniej, wszystkie znane mi przykłady nieudanych wdrożeń zarządzania kompleksową jakością (TQM) wzięły się z przekonania, że takie wdrożenia można ograniczyć do „przeszkolenia załogi” w procedurach i narzędziach. Choć ojciec założyciel TQM — Edwards Deming — nieustannie podkreślał wagę budowania fundamentu partnerstwa i zaufania, to wielu menedżerów ulega pokusie ograniczenia wdrożeń do tego co najłatwiejsze, czyli do narzędzi. A że to okazuje się nieskuteczne, to oczywiście konsekwencja dobrze znanego faktu, że ludzie są, jacy są.

O zarządzaniu jakością zdecydowałem się więc mówić dopiero po tym, gdy przedstawiłem czytelnikowi zasady dobrej komunikacji i skutecznego budowania pozytywnych motywacji.

W tej części zawarłem podstawową wiedzę o zasadach i narzędziach TQM, co obejmuje również organizowanie inkubatorów jakości. Te ostatnie stanowią „wyższą formę” znanych z literatury i praktyki kół jakości.

Część V — Zrozumieć głos procesu losowego

Gdy przy grze w kości trzy razy pod rząd wypadnie nam jedno oczko, to pewnie nie zadamy sobie pytania, co było przyczyną takiego zdarzenia. Rozumiemy, że mamy do czynienia z proce-sem losowym, więc pytanie o przyczynę zdarzenia jest pozbawione sensu. Jeżeli jednak trzeci miesiąc z rzędu uzyskujemy niską sprzedaż, uważamy, że jakaś przyczyna musi być. I jeszcze pół biedy, gdy szukamy przyczyny. Gorzej, gdy szukamy winnego. To pierwsze prowadzi do niepotrzebnej straty sił i środków, to drugie — do głębokiej demotywacji człowieka.

Tymczasem proces sprzedaży to w dużej mierze proces losowy, a więc pytanie o przyczynę spadków lub wzrostów może być równie nieuzasadnione jak w przypadku gry w kości. Jednakże proces sprzedaży może też ulegać zewnętrznym zaburzeniom, a w tym przypadku pytanie „Co się stało?” ma już sens. Rzecz w tym, aby odróżnić sytuację losową, gdy przyczyny nie ma, od sytuacji nielosowej, gdy przyczyny warto poszukać. Do tego potrzebna jest pewna wiedza ogólna o procesach losowych oraz szczególna o metodzie kart kontrolnych Shewharta. I temu właśnie po-święciłem Część V.

Część VI — Narzędzia procesowe

Wdrożenie zarządzania procesowego w konkretnej organizacji wymaga stworzenia księgi standardów, w której znajdą się zarówno szczegółowe opisy wszystkich procesów, jak też wiele procedur instrukcji i regulaminów. To bardzo techniczna warstwa procesowej wiedzy, postanowiłem więc oddzielić ją od warstwy „ideologicznej”, której opis umieściłem w części poświęconej przywództwu.

Część VII — Zarządzanie przepływem informacji

Zarządzanie przepływem informacji to inherentna czynność zarówno każdego organizmu biologicznego, jak też każdej społeczności, czy to ludzi czy zwierząt. Związana z tym wiedza jest dziś bardzo obszerna, nie staram się więc nawet jej naszkicować. Pokazuję jednak kilka przykładów tego zjawiska, które być może okażą się dla czytelnika inspirujące.