Ludzie i relacje w firmie rodzinnej

Utworzono: niedziela, 30 październik 2011 08:17

Poprawiono: środa, 16 styczeń 2019 16:06

Odsłony: 38005

W każdej firmie — rodzinnej czy też nie — ludzie stanowią substancję najważniejszą. Ta świadomość staje się udziałem coraz większej liczby firm i to nie tylko w krajach rozwiniętych. Rośnie też świadomość faktu, że najważniejszym elementem pracy zespołowej jest umiejętność komunikowania się  członków zespołu pomiędzy sobą. Anglosaski termin human resources (zasoby ludzkie) coraz częściej zastępowany jest przez human relations (relacje pomiędzy ludźmi). Chodzi przy tym nie tyle o komunikowanie się w sprawach technicznych, np. jakie czynności i w jakiej kolejności wykonać, ale o te wszystkie komunikaty, które niosą w sobie ładunek emocjonalny, które dotyczą oceny stanów, działań i ludzi.

Sposób i poziom emocji w jaki związani z firmą ludzie reagują na wymieniane pomiędzy sobą komunikaty zależy w dużej mierze od tego, do jakich grup interesariuszy się zaliczają. Z tego punktu widzenia w typowej firmie nierodzinnej mamy do czynienia — mówiąc z pewnym uproszczeniem — z dwoma rodzajami interesariuszy: pracownicy i właściciele. Czasami, szczególnie w mniejszych firmach, te zbiory mają część wspólną, co przedstawiono schematycznie na poniższym rysunku.

Grupy interesów w firmie nierodzinnej
Dwie grupy interesariuszy wyznaczają więc trzy grupy interesów:
1.    P — pracownicy nie będący właścicielami,
2.    PW — pracownicy będący właścicielami,
3.    W — właściciele nie będący pracownikami.
Interesariusze w każdej z tych trzech grup mogą komunikować się albo w obrębie swojej grupy, np. 1-1, albo też z interesariuszami innej grupy, np. 1-2 lub 1-3. W sumie więc w firmie nierodzinnej mamy sześć możliwych kierunków komunikacyjnych:

Im bardziej interesy jednej grupy są rozbieżne z interesami drugiej, tym trudniejsze będą rozmowy na temat decyzji ważnych dla każdej ze stron, tym głębiej mogą być nasycone negatywnymi emocjami. Na przykład, w firmie zarządzanej metodą kija i marchewki (patrz Zarządzanie bez kija i marchewki), pracownicy nie będący właścicielami (1) będą chcieli uzyskać jak najwyższe zarobki przy minimum wkładu pracy, a właściciele nie będący pracownikami (2) będą chcieli uzyskać jak największe zyski płacąc możliwie jak najniższe pensje. W takiej firmie kierunki komunikacyjne pomiędzy grupami interesów miast być płaszczyznami współpracy stają się frontami walki. Fronty walki mogą też pojawiać się w ramach jednej grupy, bo znaną od lat metodą osłabiania przeciwnika jest doprowadzanie do podziałów w jego obozie.

Przykład: Na początku dekady lat 90. w jednej z działających w Polsce firm globalnych, w której pracowników traktowano w sposób wyjątkowo nieprzyjazny, ci ostatni założyli związek zawodowy dla ochrony swoich interesów. Wtedy dyrekcja postanowiła sprowokować założenie drugiego związku składającego się z pracowników lojalnych wobec dyrekcji. Tym sposobem liczba frontów wojny z jednego — związek dyrekcja — zwiększyła się do trzech: związek pierwszy – dyrekcja, związek drugi – dyrekcja i związek pierwszy – związek drugi.

Jeżeli teraz tę i tak dość już złożoną sytuację przeniesiemy na grunt firmy rodzinnej, to jej stopień złożoności oczywiście wzrośnie, dojdzie bowiem nowa grupa interesariuszy —członkowie rodziny. To natychmiast powoduje zwiększenie liczby grup interesów z trzech do siedmiu, co widać na poniższym rysunku:

Grupy interesów w firmie rodzinnej
Te siedem grup interesów to:
1.    P — pracownicy nie będący ani właścicielami, ani członkami rodziny,
2.    PW — pracownicy będący właścicielami, ale nie będący członkami rodziny,
3.    W — właściciele nie będący ani pracownikami, ani członkami rodziny,
4.    PWR — pracownicy będący zarówno właścicielami jak i członkami rodziny,
5.    PR — pracownicy będący członkami rodziny, ale nie będący właścicielami,
6.    WR — właściciele będący członkami rodziny, ale nie będący pracownikami,
7.    R — członkowie rodziny nie będący ani pracownikami, ani właścicielami.
Siedem grup interesów wyznacza 28 kierunków komunikacyjnych pomiędzy interesariuszami:

Każdy z tych kierunków może być płaszczyzną współpracy, bądź frontem walki. Jeżeli dodatkowo nasza firma jest dwupokoleniowa, tj. jeżeli wśród członków rodziny są obecne dwa związane z firmą pokolenia, to liczba wszystkich grup interesów zwiększy się o cztery grupy (odpowiedniki 4-7 dla drugiego pokolenia), czyli do 11, a liczba kierunków komunikacyjnych osiągnie 71, a więc blisko 12 razy więcej niż w firmie nierodzinnej!

Paradoksalna sytuacja. Nieprawdaż? Kto się w tym wszystkim połapie? No i wielu połapać się nie może w związku z czym rocznie w Polsce upada 250.000 firm z sektora MSP, gdzie ogromną większość stanowią firmy rodzinne.

Oczywiście byłoby grubym nadużyciem twierdzić, że wszystkie firmy rodzinne upadają z powodu walk toczonych na 71 frontach, jednakże stawiam złoto przeciw orzechom, że w wielu firmach na niektórych z tych frontów toczą się jawne bądź partyzanckie wojny. Wojny, których nikt nie może wygrać, choć wszyscy mogą je przegrać. Przegrać, gdy firma upada, a rodzina idzie w rozsypkę.

Na szczęście na tę złożoność firm rodzinnych można też spojrzeć z pozytywnego punktu widzenia. Każdy kierunek komunikacyjny pomiędzy różnymi grupami interesów, to różnorodność, a każda różnorodność, to potencjalne źródło synergii. Bo zgodnie współpracujące różnorodności wykorzystują to czym się różnią by miast zwalczać się nawzajem, uzupełniać swoje szanse i talenty. Dla przykładu, pracownicy i właściciele firmy mogą owocnie współpracować wykorzystując pozytywnie fakt, że każda z tych grup ma inną perspektywę na firmę: pracownicy — szczególnie ci szeregowi — widzą znacznie więcej szczegółów życia codziennego firmy, a właściciele — szczególnie ci nie pracujący w firmie — mogą niekiedy lepiej ocenić firmę na tle całej branży. Pozytywne połączenie tych dwóch perspektyw da z pewnością większą szansę rozwoju niż każda z nich osobno.

Podobnie, pokolenie starsze (rodzice) mają najczęściej więcej od dzieci doświadczenia w prowadzeniu firmy, co przekłada się na większą przewidywalność losu firmy (mniejsze ryzyko niepowodzenia), ale mogą też być zbyt przywiązani do własnych „wypróbowanych” czy to metod zarządzania, czy też branżowej technologii, co spowalnia rozwój firmy. I znów połączenie obu stanowisk w pozytywnym dialogu może zwielokrotnić szanse i przyspieszyć rozwój firmy.